开发商战略转型关键词：互联网、金融、万众创业

　　10月16日，在2015年中国房地产总裁峰会上，旭辉集团总裁林峰发表主题为《开发商战略转型思考》的精彩演讲，他围绕战略转型中最热门的3个词汇：互联网、金融、万众创业给出了自己的思考。

　　很多朋友经常问我，旭辉作为房地产开发企业，面临新的环境，会有什么战略思考？在想回答这个问题之前，我先问两个问题：第一，在座的有没有人对自己的居住条件已经完全满意的？第二个，在座的有没有认为你所有的收入在今后已经不可能增长了？这两个问题，我稍候会跟大家做一个回答。　　 

　　下面就战略转型中三个最热门的词汇，我想谈谈我的想法。这三个词汇分别是：互联网、金融和万众创业。　　 

　　互联网带来3个方面的变化

　　社交模式、交易模式、思考模式　　 

　　社交模式的变化主要体现在个体之间的联系变成一个个体和一个群体之间的联系，点对点的联系变成了一个网状的联系。原来单纯依靠文字的沟通，变成了有音频、视频、图片等多种组合沟通和分享的形式。这让人和小群体之间的联动会更紧密。越来越多的小群体可以通过互联网凝聚在一起，这在以前是很难想象的。这是对社交模式的一个转变。　 

　　第二个是交易模式的变化，互联网极大地缩短了从生产者到消费者之间的距离，它把所有的中间环节去掉，消费者可以直接面向厂家下订单。这个距离的缩短，一方面可以降低中间过程的交易成本，同时加剧了竞争关系。原来你门口的杂货店可能就两家互相之间竞争，但是一上网，卖同一款饮料的可能有100家。随着竞争关系的加剧，对产品和服务的质量、成本，就有了根本变化，即追求极致的质量或者极致的成本。　　 

　　第三个是思考模式的变化。互联网带来了很多新思维的冲击，包括免费、黏度、流量为王、碎片利用、客户体验、大数据分析和管理等等。但是我在每个思想往后看的时候，我发现以前传统企业并不是没有这个思维，只是互联网把它极致化了、强化了。比如“免费”，其实按照以前的说法就是低价倾销，获得一定垄断地位之后，再把价格提上去。比如阿里一开始是免费用，现在得交广告费、营业额的提成等等。包括其他用户体验、客户意识等，互联网思考的每一个东西都不是全新创造的，只是把原有的一些观念、意识，被我们忽略的，做得不够极致的，把它挖掘出来、打磨干净，把它再极致地绽放出来。　　 

　　互联网是一个催化剂，它强化了竞争关系，强化对客户的关注，强化对你产品和服务的关注，但它并没有改变你本身如何去生产这些产品。而且互联网行业对垄断行业的资源配置的引导是弱的。我们很少看到互联网企业在石油企业、房地行业能够起到作用。因为它原来可以通过规模去挤压上游，通过价格去挤压他们资源配置的形式，但是到垄断行业的时候，就有了瓶颈，特别是地产，具备地域不动性以及政策的、土地供给的垄断性。政府不会因为你销售量大给你的地价就打折，一个地方的房子贵，你也没有办法从其他地方快递便宜的过来，所以这个传导机制在地产行业会失灵。　 

　　如何应对金融的冲击？

　　从依附于资本转变为驾驭资本的合伙人团队　　 

　　另外一个是来自金融的冲击。谈到金融的冲击，首先会联想到这两个方面，一个是大家耳熟能详的“门口的野蛮人”，去年以来很多险资开始大举并购地产，或者大举进入地产业务，其中一家一来就投入3000亿资本，你玩不过它。第二个是一些小的金融创新，比如说房地产金融的REITs、众筹、首付贷等等，它有很多辅助型的工具，那些辅助型的工具是帮助地产更好地达成它的投资和销售。　　 

　　但反过来思考下，野蛮人真的野蛮吗？其实野蛮人一点都不野蛮，做金融的一定是高知分子，他们是理性的，他们在本质上寻求的是大规模资金的利润创造能力。金融资本也有成本，要追求它应有的回报，地产正好能符合他们这个需求。所以你看起来他们是野蛮，其实背后是有它的理性，有它的规律。　　 

　　面对这样的情况，怎么去应对？入股一家金融机构，能不能从根本面解决问题？入股进去，可能你的规模还不够，还有比你更大的金融机构来收购兼并你。你去当野蛮人，野蛮人也不容易。去年深圳一个企业也是被险资收购，收购完出了问题，野蛮人也被套在里面出不来了。　　 

　　能不能换一个思路去想？不管是哪个野蛮人，必然是要寻求利润的。只要你能创造比其它团队更强的溢价能力，你就有可能从依附于资本的职业经理人团队转变为驾驭资本的事业合伙人团队。就像杜晶一样，他的合伙人团队，因为有经验、有号召力，能够创造比别人更多的剩余价值，资本就会主动来找他。它最最核心的竞争力其实是在那些合伙人的脑袋里。你并购我的公司，并购我的资产是没有用的，你有本事并购我的脑袋，你买了我的公司，你不一定能买到我的脑袋，我可以重新创业，再成立一家新公司，我觉得这才是真正的从根源上抵御资本的方式。

　　对于服务于投资和销售的金融创新，则应该充分去合作和使用，因为那可以帮助你获得更多更低的成本，或者让客户享受到更好的金融服务。　　 

　　万众创业是个伪命题

　　成功率会远远低于1%　 

　　现在非常流行大众创新、万众创业，我非常赞同陈劲松的说法，万众创业是一个伪命题。像杜晶这种身经百战，有高学历和高经历背景的人出来在他擅长的领域创业也都还有很多风险和挫折。我投过几个朋友的创投基金，听那些创业年轻人讲他们的创业宏伟蓝图，你不得不佩服他们的梦想和激情，但是很多关键细节的东西最后没法落地，他们缺乏基本的行业经验和企业组织管理能力，单凭一个勇字是打不到最后的。就像义和团一样，胸口挂着一个斗大的“勇”字往前冲，勇气可嘉，但是阵亡率一定很高。如果说有经验的成熟创业者成功率是百分之十的话，那这些年轻勇士们的成功率将会远远低于1%。一将功成万骨枯，牺牲的人你没看到，明天可能很美好，但绝大部分人都死在黎明之前，只要投资人的钱一烧完，他就结束了。

　　地产行业也存在着很多创业，比如在办公、公寓、装修等领域，都有几十家公司在做，也一定会有成功者，但相信也只会有寥寥无几的成功者。房地产公司的基因和风投基金不一样，风投精选出来的创投企业也只有百分之十的成功率，没道理你自己投的会更高，即便要创新，也应该另立平台，在体系内的创新，成功概率就更小了，一棵树不容易长出几种果子，除非是寄生关系。

　　另外一个是选择创业行业的规模，有一次我在长江上课，有一门课叫“行业的隐形冠军”，你选择一个行业未来有多大的成长，你是选择一个大海，还是选择湖泊、池塘，这牵扯到你未来有多大的发展。我们很多隐形冠军，比如说打火机做到全世界第一的是中国的温州企业，大家有谁知道？可能它做到了全世界第一，销售额连地产公司的零头都做不到。所以在创新的行业选择中，还得看这个行业潜在的规模到底有多少，才能让你有一个发展。就像我们讲泰坦尼克号，我要做战略选择的时候，有两种选择，一种是完善雷达，加固船体，下次确保不再碰到这种事情，或者能避开冰山，或者小冰山撞完我不受伤。另一种是也可以多加两艘救生艇，多救几个人，但是那个救生艇就是小规模的行业，它对你的主业能不能起到整个战略转变的作用，还是只是锦上添花，这是要重点考虑的。

　　企业的战略转型跟一个人选择跳槽有非常相似的地方。你要跳槽的时候，你会想几个问题：

　　█ 第一个问题，这个行业是不是没有前景了，能不能持续？

　　第一个问题，这个行业是不是没有前景了，能不能持续？或者这个公司能不能持续？不能持续了，我再干也没有意义了。所以很多人现在对行业比较悲观，但是我个人对行业是比较乐观的。为什么？有了人你就要住房子，这是五千年来证明它持续存在的行业，五千年来盖了多少房子不知道，但是你永远有推倒重盖，这个古老的行业一直存在。

　　另外，这是一个十万亿的大市场，短期内不会有太大的波动，虽然从1万亿到10万亿走了10年，但是从10万亿开始萎缩，它能萎缩掉多少？不管萎缩掉多少，它仍然是一个大型行业，在这个大型行业里仍然有很多机会。只不过面对这些机会，你可以做自己的选择，比如利用互联网的大数据，就做这个城市30到40岁之间单身女性的公寓，它仍然有地产行业开发的空间。小企业可以专注做细分市场，大企业可以做规模市场。所以大小企业根据自己的核心竞争力，有不同的选择的余地。

　　这个行业我们认为仍然充满了希望，刚才在座不超过10%的人对自己的现在的居住条件满意了，包括我自己，我对目前的居住条件也不是很满意。只要有不满意，又有收入，这个市场就有有效的购买力，就有成长的动力。我们还没有算国家放开二胎之后的人口，可能整体的人口趋势并不会减少，整体的城镇化趋势虽然减弱，但不会停步，会进一步地往一线城市去集中，而二三四线城市的城镇化速度可能会更慢下来。由于可见，这个行业仍然是有着美好的未来。　　 

　　█ 第二个问题，你有没有努力已经做到最好？　　 

　　第二个问题，你跳槽的时候，你要再想想，你有没有努力已经做到最好。如果仅是因为做不好，你跳槽到新的公司，你仍然做不好。所以我们每一天都在扪心自问，我们还能不能做得更好一点？如果还能做得更好一点，这家公司仍然会有我们的机会。　　 

　　█ 第三个问题，你在其它行业有竞争优势吗？　　 

　　第三个问题，你要分析在其它行业有没有更大的优势。你想转型做互联网，或金融或其他，你有竞争优势吗？从我个人的角度来看，我认为这个行业仍然可以做，我还有再提升的空间，我在这个行业的竞争优势仍然会比在其它行业要强。这就是我们的一个选择。　　 

　　中国人是非常聪明的，他们经常说旭辉的战略正确，我们其实只是更坚持而已。永远没有战略的蓝海，只有红海或者是血海。但是血海之后还会有一个光明的未来。中国人对战略的理解速度非常快，只要大家了解了你的商业模式，很快会有跟随者，不管哪个行业都要做好PK的准备，狭路相逢勇者胜，你只有PK到这个血海出来了，你才能够熬到明天。 

　　比如家电行业，也是这种产业的必由之路，一开始利润很高，有大量的企业进入，利润杀到很低，可能只有一两个点，但是经过优胜劣汰，这几年再看，家电行业的利润率又回到10%以上了。这就是一个曲线，任何一个行业都别想着你能够躺着靠战略轻松赚钱。无非他在台上亮相的那三分钟你觉得很好，但是他在台下熬的那十年你看不到而已。这是第一个想法。　　 

　　第二个想法，在互联网＋的概念热炒的时候，我们越要安静下来，越要问问内心的本原，不要被外界的喧嚣带来更多的焦虑。很多人因为不了解互联网，不了解金融，一听他们都来了，然后就慌了神了，是不是也应该转变了？转变是要有，但要在深思熟虑之后。所以更多是要去了解、发现它的逻辑。因为大浪来的时候泥沙混杂，有一些是真正的专家，有一些纯粹是博眼球，你要有客观的、独立的、针对你自己的清晰的一个判断。你可以用包容的胸怀多了解，但是要做决策的时候，要做减法。就像炒股一样，它有各种理论，有各种信息，信息太多之后，你能做出决策，不一定保证你正确。你可以随大流，但是真正的是不是就认可这家公司，我可能做长周期，我不要听你那么多波段理论，不要听那么多信息，我返璞归真可不可以？你问问你的内心。这是在行为上如何做减法，如何更加地专注和聚焦，如何更适应这个时代，为客户提供让客户尖叫的产品和服务，这需要靠更多的专注和聚焦去完成。　　 

　　以前的10年房地产的钱太好赚了，可能很多人只用了1/3、1/5的力气就能做好，但是后面你可能要做到90分、100分的力气你才能做好。因为行业的竞争非常激烈，你一定是那个Top10~Top5的人，你才能拿下这块地，才能做到一个既满足市场，又满足财务需求的产品。　　 

　　旭辉选择更加专注和聚焦，对其它领域我们适度的接纳，但是不一定去做彻底的转型。活下去才是硬道理，你要熬过血海才有明天，这就是我们对明天的期望，我们对过程艰难的理解。　　 

　　有人问旭辉为什么冲得这么快？在这个行业里，规模不是万能的，但没有规模是万万不能的，因为品牌、你对金融资源的配置能力、你对供应商的配置能力取决于规模，但这个规模也不是越大越好，它有边际效应，太大了以后也可能其他问题。　　 

　　所以我们是希望保持在房地产的第一梯队，旭辉现在介于第一梯队到第二梯队之间，我们希望处于第一梯队的中等，这是我们对规模的追求。我们在规模追求的同时，旭辉有一个最大的特点，就是要平衡我们的增长率、负债率和利润率，也就是我们内部一直在讲，“没有回款和利润的销售都是耍流氓”，你没有回款，没有现金流，你很难生存，没有利润，你把好的资产廉价卖掉，那谁都行，你没有核心竞争能力。你必须要有创造超额利润的能力，你才是一个好的企业。这是旭辉对战略的思考。　　 

　　“滔滔江水、只饮一瓢”。每个行业都有它的未来，每个企业都有它的未来，选好你能做好的最好的那一部分，你就能享受你带来的成就感、你未来的发展。