吴国平VS赫畅：餐饮老江湖与新势力未来谁主沉浮？

　　当下的中国餐饮正在经历从未有过的大时代变革。互联网时代，传统产业如何插上翅膀？外婆家（需求面积:500-600平方米）创始人吴国平和黄太吉创始人赫畅——两位完全不同标签化的人物就餐饮行业的一系列问题发表了自己的观点。一位是时尚的60后餐饮老江湖，另一位是互联网时代催生的80后新势力，他们会迸发出什么样的火花？

　　一、餐饮的“根”是什么？　 

　　吴国平：“根”是自我

　　所有的品牌，背后就是人，人就是“根”。品牌是死的，人是活的。人没有了，所谓的“根”也没有了。现在这个时代，我们需要的是活生生的人，品牌背后的故事就是人。华为非常低调，但说起华为就会提到任正飞。我们浙江的阿里巴巴非常高调，提到它自然也会说到马云。

　　这个根就是你这个人，世界上只有一个你自己，没有统一的标准。如果有一个统一的标准，我觉得这个世界完蛋了！所以我觉得“根”不要刻意去找，其实就是你自己，把你自己的文化做足。

　　我后面要推出的品牌，吴国平不会出现，全部都是帅哥出现。为什么呢？我认为这个市场，特别是餐饮市场是女性推动的。那我们就要推出年轻的老板，如果我跟赫畅在一起的话，他碰到的女孩子一定比我多，所以我今天是来学习的。　 

　　赫畅：“根”是顺应时代

　　大家讨论新的模式跟旧的模式，可不止于餐饮行业。今天我们看到中国移动最近几年来利润大幅下滑，万达也要紧急跟腾讯合作。今天最核心的“根”是：时代的变化会驱动所有商业模式的变化。

　　今天大家对餐饮行业的焦虑，不是这个行业独有的，而是这个时代造成的商业模式不同。我刚刚用手机搜索了一下，滴滴打车的估值已经到90亿美元了，市值比A股的一汽大众还要高。这是一家拥有关系的公司，市值却超过了拥有汽车的公司。饿了么估值也达到了四五十亿美元。它们都在经营关系的同时，在原有的传统性行业里找到巨大的价值。

　　我们今天谈服务时代的根，就是你要把你的商业、企业、文化和个人在其中重新构造。时代的不同往往造就了知识结构的不同、理解事情的方式着眼点不同。所以每天微信里面有人要找我聊一聊的时候，我觉得没法聊，因为我没有办法改变你的阅历和价值观。大家可能觉得赫畅比较离经叛道，我相信当年吴总在那个时代也是离经叛道的，时代就是这样，驱动一部分人做不一样的事情。如果两个根都达到了才是最重要的，一个自我的根，一个时代的根，你才可以在未来市场占有一席之地。

　　二、传统餐饮已死？　 

　　吴国平：有变化就不会死

　　电视机刚出现的时候，大家以为影院都要关门了，可现在依然存在。电子手表刚面世的时候，瑞士手表业的占有率降低了20%，如今也都活得很好，甚至还有增长。前两年凡客说要统领服装市场，结果现在呢？

　　我们是过来人，可以肯定的是，死是死不掉的，因为这个世界是多元化的。去年我讲外婆家不长久，是因为现在的模式不长久，如果有变化，我觉得能长久。

　　第一，我觉得最重要是时间机会，再好的东西如果时间不恰当，肯定输掉了。比如你现在把美国、日本东西拿过来，不一定能够赢。我们要了解市场，时间机会对任何模式来讲都是重要的。第二，对手机会，比如说我一定要强调我是浙江人，那浙江的对手就点了，如果是全国的对手就多了。第三，空间机会，我们叫做顺势而为，比如向简餐这个方向走了。中国的地区差别也大一点，但是简餐今后一定是方向。 

　　赫畅：传统模式才会死

　　我要讨论的是传统餐饮会不会死，我觉得这个问题不存在。传统行业和传统模式是两种概念。传统行业是基于人类基础需求所从事的行业，衣食住行都是传统行业，这个东西永远存在的。传统模式不管在哪个时间段都是死的。

　　新模式跟传统模式的竞争点有两个关键词，一个是成本结构，一个是公司。你的公司不管什么模式，你的财务报表的模型决定了你的商业模式，所有很多互联网公司不赚钱的，包括京东，到今天为止不盈利的，但它有巨大的现金流量。这个就是财务模型，所以市值才能达到三四百亿美金。

　　我们今天看餐饮，一看报表，今天卖了一百块，本来你的毛利很高，但是除去成本就没有多少了，这可能是结构不合理。黄太吉开第一家店的时候，我们到一家没有人的地方开店，二十平米，二十座。因为我们一开始就想挑战传统结构，我不想花太多钱租房。我们现在已经拿了十一个铺子，我用了一个远远低于别人房租成本的结构吸引了一个客流势能。

　　之前我们刚创业的时候，我要做中国的麦当劳，打算开很多门店。做到第二年我们觉得不对。中国餐饮的多元化需求太多了，如果单纯只做某一个产品，我不能指望人家天天都吃。所以我们要做餐饮的百丽模式，开不同品类的快餐店，通过逐步占领形成绝对优势，让白领在方圆五百米之内全都在黄太吉旗下的品牌吃饭。这是我们第二年决定的模式。

　　第三年我又觉得有问题了。我们为什么要用门店流水乘以门店数量来决定我的销售额？真正能够产生价值的是客单数量，而不是客单销售额。客单数量越大，证明我们频次越高。因为我本身也是做快餐的，就要做低价高频。

　　我们认为两年前黄太吉很传统，一年前的黄太吉也很传统，今天黄太吉所追求的就是能够从经营产品的公司，变成经营关系的公司。所以我们用了四个月时间改造，现在我们45%的营业额来自外卖。如果未来我们有70%来自外卖的话，我就脱离了原有的模式。　　 

　　三、怎样开展多品牌战略？　 

　　吴国平：内部孵化

　　今年我们有六个新品牌会出来。这六个推出的方法与前些年有些不一样。我现在的任务就是做产品经理和餐厅经理。为什么做那么多子品牌，一是我自己喜欢，二是这离不开杭州根。江南一带吃的东西太多了，很多好的东西我都想把它做成店。

　　另外从经营思路方面看，多品牌有利于培养年轻人，我觉得年轻人一定是未来，这是没有办法的。明天一定是比今天更强大，所以年轻人一定是我们的未来。我们的主要任务就是培养年轻人。所以我们的店铺要不停地开，让他们自己内部竞争，我们有口号就是打死外婆家。

　　第三个我觉得市场也是喜新厌旧的。一个品牌要在中国差别那么大的地区全覆盖是不太可能的。它的模式需要多样化。只要这支队伍能够培养出来，我觉得不担心这个企业不会发展。

　　赫畅：连接产品

　　外婆家的战略用四个字总结一下就是有钱任性。我们没有这么多钱，所以我们有两个出发点：现实出发，为未来买保险。

　　现实出发就是我们自己做了这么多品牌，其实核心是供应链，即单一供应链通过产品不同形态和品牌包装产生不同的客单价，满足不同客户的要求。

　　第二个我们希望能够从用户出发，在时空关系上能够把用户关系搞好。从弱关系变成强关系。白领每天吃饭不会太多，如果你的供应链能够丰富他的选择的话，他会成为你的忠实客户。我们就找强需求的品类，比如小火锅、拉面、披萨、汉堡等等。用户的需求越来越复杂，你要看在你的能力之内如何可以满足这个要求，如果这个度掌握好，多品牌策略就能成功，如果不行你就失败了。