2014年中国商业不动产思想盛典:商业地产运营与资本

新浪商业地产   2015-02-02 14:14
核心提示:每年的盛典我们都立足抓住行业发展的热点和关键问题。2010年盛典的主题是价值与模式,2011年是方向与标杆,2012年是热点与趋势,2013年是专业与创新,2014年盛典的主题叫运营与资本。

  主题:运营与资本

  2014年中国商业不动产盛典暨亚太商业不动产学院第五届年会

  时间:2015年2月1日

  地点:北京·千禧大酒店二层宴会厅 

  主持人 朱凌波:尊敬的亚太学院各位师生,各位业内的朋友,大家早上好!

  第五届中国商业不动产思想盛典暨亚太学院师生年会现在正式开始。亚太商业不动产学院从06年在清华大学主办了第一个中国商业地产总裁班,迄今为止我们已经坚持了9年,现在学院培养了涵盖了港澳台、西藏全国学员近3000人,聘请的行业实战操盘手接近500人,盛典是每年年度的盛会,昨天下午我们搞了学院内部的师生联谊会的文艺汇演,晚上搞了中国学院派天际线大奖的颁奖晚会,和亚太师生会十大分会的成立仪式。

  图为 亚太商业不动产学院院长 朱凌波

  图为 亚太商业不动产学院院长 朱凌波

  主持人 朱凌波:每年的盛典我们都立足抓住行业发展的热点和关键问题。2010年盛典的主题是价值与模式,2011年是方向与标杆,2012年是热点与趋势,2013年是专业与创新,2014年盛典的主题叫运营与资本。大家知道,中国商业地产在高速成长的十几年里,大多数的项目处在前期的拿地、选址、设计、招商,但是从去年开始,已经有将近4000家购物中心开业,无论是企业操盘者、投资者都更加关心购物中心开业以后的持续经营问题,尤其是投资回报问题。中国商业地产在发展过程中一直面临一个困扰,就是金融创新的缺失,投入这么大的资产,怎么能够增值退出,今年年会主要抓住两个主题,今天上午的板块是运营,我们筛选了业内最有代表性的四个案例,这四个案例我多次考察过,跟几个操盘手有深度的交流,他们在开业以后经过一、两年持续的调整,让项目渐入佳境,尤其在整个运营过程中,先天的不足和后天的问题不断地探索和寻求答案,能够给在座的各位提供在持续经营的过程中怎么能够因时因地接地气,按照标准和企业发展把战略战术做很好的结合。购物中心产业链非常长,一个大MALL涵盖不同的业态,购物中心作为一个社会现象,是城市化主要的承载目的地,面临着很多系统性的要素,地方政府、消费者、市场很长的产业链不同合作伙伴的变数,在这样一个内外结合的大环境和企业的个性环境中能够抓住机遇,寻找答案,最后总结出企业发展的模式和产品不断渐入佳境的模型。

  今天上午选择了四个案例:一是北京爱琴海购物中心,爱琴海是红星美凯龙继家居产品线开除的一条购物中心线,而且提出要追赶万达,北京爱琴海是他们的第一个标杆项目,这个项目有先天的不足,项目并不是定制化开发的,是收购的,为了打样要抢时间,整个周边的环境有很多的不足,今天非常荣幸请到了我的老朋友孙环宇总经理,听一听他们当时是怎么想的,做的过程中是怎么调的,到今天有怎样的感悟和思考。

  大家掌声欢迎!

  孙环宇:体验式购物中心的业态调整和最佳组合

  图为 北京爱琴海购物中心总经理 孙环宇

  图为 北京爱琴海购物中心总经理 孙环宇

  孙环宇:尊敬的朱院长,各位老师、各位同学,大家上午好!

  非常高兴能够在这里跟各位业内的朋友就商业地产的相关内容进行一次交流,刚才在下面的时候感觉稍微有一些紧张,我想有几方面因素。

  第一,昨天参加了学院的年会,喝的有点儿多。今天早上起来的时候,还是头发晕。刚才我同事问我能不能坚持,我说一定要坚持。

  第二,院长给了一个题目,这个题目原来叫“化先天劣势为后天突破,体验式购物中心的业态调整和最佳组合”,对体验式购物中心来讲,这个词儿从2013年提出来之后到2014年,特别是2014年在业内是点击率最高的,有许多不同的看法和说法。有的人说这个体验非常好,有的人说不好,我想这跟管理是一样的,管理没有对错之分,只有合适不合适。同样,我们做购物中心也是一样,不管用什么样的方式,叫什么样的名字,只要顾客喜欢,达到股东的要求,我觉得就是你的成功。

  第三,对于北京爱琴海来讲,我们是2013年10月26日开业,到今天才一年三个月零六天的时间。这个商业项目是一个成长型的项目,并不是一个成熟期的项目,在它的运营管理包括后期的招商调整过程中有很大的空间。基于以上三点,我还是觉得有点儿紧张。

  在做这个课件的时候我改了几稿,也很纠结。现在只要在网上点击商业地产,有上万条、几十万条、上百万条的信息,不管怎么样,我们做这个行业,今年有一个新词叫“新常态”。我认为,商业地产还是要回归本质,回归什么是商业地产,包括商业项目。它的业态怎么组合、怎么招商、怎么调整,这些东西离不开本质,不管你怎么提。

  一、项目定位于业态规划

  体验式购物中心:

  谈到体验式购物中心,在这里跟大家稍微分享一下,介绍一下我自己的感受,它的基本特征是什么。

  1.商业理念:顾客心理体验,购物立体感受。我们在前几年,很多人讲资本、渠道,今年讲终端、顾客,所有的企业都离不开这些。我们知道这一个商品极度缺乏的时候,顾客得到这个东西他就满意了。当商品极大丰富的时候,顾客就有选择了,要选样式、款式。当你的产品极大丰富、款式也多了,这个时候顾客会挑你的服务和价格。到今天,所有的商品都有,价格也合适,在网上都可以采购到,产品极大的丰富,只要这个商品一出现我就可以买得到,只不过是时间问题,这时候看顾客的感受。就是说不是以购物为主要目的了,我今天可能陪我的男朋友、女朋友、老人看一场电影,在等的过程中可能去购物。

  2.业态配比:休闲娱乐为主,购物功能为辅。

  3.商场设计和空间环境营造:娱乐性、互动性、文化性、情景性、个性化。

  目前国内所流行的购物中心在空间设置上和环境营造上都是不一样的,体验式购物中心要以顾客为中心。任何一个项目,特别是商业项目最关键是在选址和定位,特别是在选址确定之后,它的定位是非常关键的。

  (一)项目定位

  1.方法—市场调研

  2.市场定位:辐射商圈、交通体系、人口构成、消费水平。

  3.客户客群定位:北京(年龄、职业等)、消费习惯。

  一个项目在定位的时候,首先要考虑商圈,它到底辐射多大,这取决于购物中心的大小。第二个是交通环境,就是我们讲的可达性问题,做任何一个商业项目如果可达性不到,我认为对后期的运营会有很大的障碍,特别是现在很多人在选址的喜欢地铁对接项目,地铁上盖项目,这是非常有道理的。第三个是人口构成,既然说了以顾客为中心,你的对象是人,你面对的这个人群是由什么样的人群组成,这是商业项目比较要做到的,到底是老年人多还是中年人多还是儿童多?曾经我咨询过一个项目,周边老人特别多,投资商想做一个时尚的购物中心,当时我就提建议说我持保留意见,我认为我的目标客户群在1—2公里范围内中老年人居多的话,做时尚购物中心还会很吃力,周边没有高校、写字楼,你做一个社区型的购物中心,要符合老年人这个消费群体。第四个是消费水平,你一定要知道你的消费对象手里有没有钱,多少用于消费,多少用于生活,多少用于投资等等。这是我们前期要做的。

  最后,要对目标客户群定位,特别是客群的消费习惯。我们知道人的消费是有习惯的,南方和北方的购物中心是有差异的,无论从建筑的设计、规划,包括业态的分布等等是有差别的,虽然表面看一样,都有餐饮、娱乐,但是是不一样的。比如说深圳和广州,我们经常说晚上十点钟夜生活才开始,在北方,在九点钟就没有人了,在南方可以多做室外街,如果在哈尔滨,如果做室外街现在这个天气别说喝咖啡了,煮一壶茶都变成冰了,这一点上是有差异的。

  (二)业态规划

  1、原则:定位优先、功能完整、业态相关、租金回报评估。这些原则是做任何项目都要考虑到的,这是通用的。你定位是一个社区型的购物中心,业态规划就不能考虑太高端的东西。以等级为例,我做的是社区购物中心,不是精品购物中心,那你做的都是奢侈品,本身就不行。要功能完整,业态相关,不同的业态要相互搭配,比如说影城和电玩搭,影城和KTV搭。很多人为什么把超市放在一楼和地下一楼,为什么不放在楼上?仁者见仁,智者见智,我个人理解第一是租金的问题,一、二楼的租金最高,我要有租金回报率。超市的面积比较大,有1万方,或者是2、3万方,给不了你那么多租金,是达不到回报率的。另外,如果把超市放在高层,大家知道超市的产品是什么,不管是老人购买还是年轻人购买都是生活必需品,一个购物中心如果超市放在顶层你逛起来是多么的方便,拎着大米、白菜看电影、逛街,这样的想法比较奇特。因此,一般我们的超市放在低层,特别是地下一层。放在地下一层交通好处理,也很方便,当你逛一个商业项目之后走的时候拎一袋米、买点儿菜就回家了,很方便。同时,任何一个商业项目,你的董事会都有要求,在国内这种特殊的案例极少,像芳草地这样的案例比较少,资金比较雄厚,我就是要玩儿心跳。一般来讲,我们都要租金回报,你在做业态规划的时候,一定要考虑到资金回报的问题。

  北京爱琴海这个项目是改造项目,地上六层,地下三层,地下一层给了超市,第二、三层做了车库。在目前国内六层楼高的购物中心还是比较少见的,你做什么呢?我们接这个项目的时候感到很纠结,从位置来讲不差,三环边儿上,挨着京承高速,两条地铁线(10、13)号线,周边的人群相对也不错。从这方面看还是可以的,但是到现场可以看到,整个项目只有一个出口和一个入口。我们在接盘的时候感到很有压力,到底做什么呢?我们做任何一个购物中心,或者做商业项目,首先要解决一个问题,就是你给人家一个理由,这是很多人提出来的,我凭什么到你这儿来?在周边不到1公里有凯德MALL、远洋未来广场,我们作为操盘手做一个项目首先要活下来,这不用讲,然后再谈发展的问题。怎么活?先看对手。我要我们的团队把这几个对手的项目所有的业态重新做分解,当时我们定了一个调子人无我有,人有我优,人优我精。他有什么?有餐饮,有服装。他没什么?凯德没有影城,那我们就做影城。那时候,我们提出来体验业态,我们希望用这个噱头吸引顾客到我们这里来,在引进的时候,在做业态规划的时候,做项目最关键的是做市场调查,现在市场调查有很多方法,一方面是通过专业公司做,第二方面是自己做。从操盘的角度来讲,这两个都要做,特别是自己要做调查。在开业前头半年,每天让我的团队到所有社区吃饭,去消费,你要了解当地人的习惯,他们都喜欢什么,他们要什么。因为我们知道,任何一个商业项目的基础客流一定是周边的社区,不可能在北京的项目客流靠上海,朝阳区的项目客流靠海淀区,不可能的事情。做城市购物中心也是一样的,深圳万象城做的特别好,难道我天天都去万象城吗?不可能,他有自己基础的客流。社区不单是指住宅,在国贸周边写字楼就是周边的客流,包括工厂、学校等等所有在这个区域范围内的客群。在周边3公里范围内有50、60万人,这对十几万方的购物中心是非常好的。同时,你也看到还有商务人群,还有白领。我们在调查的时候周边有5所高校,有服装学院、化工学院、中医药大学、对外经贸大学、联合大学,这5所高校加在一起将近有10万人,这些学生没钱,但是我要这些客流,要这些人群的口碑。

  当时我们的市场定位是新时尚、轻奢侈、乐享生活中心。客层定位是18—45岁年轻人群、时尚都会人士及新型家庭。什么是新型家庭?周边3公里范围内接近60%是70后跟80后,70后、80后最大的特点是上有老下有小,都是上班一族,每天上班、下班,孩子放在老人这边,缺的是跟家庭聚会的机会。我跟我的团队曾经说过,我们在一起工作的时间都比你跟你的爱人、家人在一起的时间长,早上起来孩子在睡觉,能送上学的算比较好的了,晚上回家孩子已经睡了,两头都看不着。这部分人群他们需要的是情感的维系,既然有这部分人群,目前在中国范围内,最多的就是家庭聚会,回来请孩子吃顿饭,请老人在一起作陪。这两个业态就定了,一个是餐饮,一个是儿童。餐饮怎么做?我们做了一个大胆的尝试,拿出将近一半的楼层做餐饮,四、五、六层,其中在四层重新定位,儿童做在三层,这是目前的消防要求,部分超过三层。一、二层要出租金,就给服装和零售。

  业态占比调整前餐饮接近24%,生活配套10%,服装服饰13%,驻点点46%,规划的时候,这些业态每个楼层都有分布。

  二、项目推广与招商

  (一)项目推广策略

  做项目推广跟谈恋爱是一样的,知道、了解、喜欢、爱上。要知道今天我妈给我介绍一个男朋友,他是老师;我再一了解是亚太学院的老师;一见面以后还是亚太学院的院长,马上就喜欢了,再一了解,不但是院长,还会写诗。经过深度的了解之后,不但是院长会写诗,晚上睡觉还不打呼噜,肯定爱上他了。做项目也是一样,首先你得知道有这个项目,要做一个一站式的购物中心。下面要分解里面有什么业态,比如说搞影城、有超市、有KTV,包括所有的快销主力店。当开业之后,通过你的营销手段,一看餐饮还有外婆家、权金城,就会喜欢上它。在推广的时候,大家要注意不要概念混淆,我刚到红星的时候,我很多朋友打电话祝贺我,说老孙祝贺你到红星来了,以后喝二锅头找你,当时我很诧异,后来想起来有一个红星二锅头。我说,买家具找我还可以,尽管我们是一个集团,不是一个体系的,毕竟还在一个集团。这个项目是红星的第一个购物中心项目,红星做商业应该在中国排第一,现在全国140多家店,做家居,远远领先,从09年开始涉列商业地产,2011年开始组建商业团队。

  1.点对您渗透式策略:点对点渗透式策略我认为是非常有效的,很多人不赞成,现在大家做的事儿,包括大数据,就是直接跟顾客接触,点对点。亿有的是上门拜访、有的是DM直邮,现在大数据要的就是这些内容,通过精准的发放,通过顾客的反馈知道他们需要什么,有大年纪,有什么消费习惯,愿意看电影还是愿意吃饭,吃饭是愿意吃辣的还是愿意吃甜的,这是所有人都需要的,但是在项目的初期是做不到的,你只能用传统的方法。

  2.品牌展示策略。

  3.招商推广:在红星做了两个事情,在2012年底启动这个项目之后,进入2013年的时候,春节之前招商只到了30%,这个时候就推不到了,原因有很多,比如说市场的问题,消费的问题,包括周边环境的问题。你说你在太阳宫百盛旁边,就走了,就很无奈。我们发觉大家对红星商业认知度很低,我们就觉得需要做一次品牌发布会,这样的发布会怎么做?有的人搞招商大会,这不是瞎搞的,有的把品牌请去了吃完就走了,什么事儿都没办成,其实要有促进作用。我当时的目标是这个发布会开完以后到4月份的时候招商达到70、80%,这样就成了。在哪儿开?在北京哪儿都想到了,中南海我都想到了,在国人的心目中是中国人民大会堂,我们就通过一切的手段在人民大会堂搞了品牌发布会。我们的董事长、总裁、执行总裁都参加了,请了1100个商户。那个场面说心里话,跟我们平时参观的时候不一样,带戴牌,不戴牌不让进,经过几道安检,感觉是不一样的。通过这个事件的营销,一下子把我们的品牌推出去了,因为本身红星这个品牌就不差。到了6月底,招商就已经到70%了,前期是春节之前主力店已经确定了,如果主力店没定后面是来不及的。

  周边既然有将近60万的人口,为什么不跟这60万人口接触呢?告诉他我要开业了,我有什么东西,我要请你来。因此在8月份的时候我们做了一个活动,跟中国妇联合作,利用暑期搞了爱琴海杯家庭系列挑战赛,希望更多的家庭参加。两个月的时间40个社区,覆盖了34万人,你要知道这30多万人是任何人用什么数据都拿不到的。这个过程中,需要各个主力店的配合,比如说优惠券,我们有一些设计,这些优惠券只能是开业后用,保证客流能够开业后光顾,效果非常明显,尽管我认为传统一些。现在我们很多的基础数据都是从这里来的,到店消费者我们也做了回访,都是前期的优质客户。

  (二)招商原则

  1.符合购物中心统一主题形象和定位。

  2.业态占比合理,在功能和形式上同业差异、异业互补。

  3.确定最合适的租费标准。

  提示:主力店先行,根据市场变化进行相应调整。

  什么是主力店?2000平方米以上是主力店,800—2000是次主力店,500方也可以做主力店,但是要看你对它的重视程度,比如说优衣库800方当主力店也可以。主力店就是在你的商业业态中发挥主力作用,跟主力店的谈判周期比较长,一般是10—12个月时间,装修就需要6个月,如果晚了根本来不及。要根据市场的变化,不影响大的定位的前提下做调整。

  举个例子,我们在前期谈判的时候曾经有一个餐饮商户已经到了签订合同的阶段了,我把电梯、车位都定完了,就准备引他进来,但是跟营运团队谈判的时候发现这个餐饮目的性非常强,包房特别多,而且消费偏高,要专梯,还要有私密性。后来我们问了一个问题,我让他来对我有什么好处,对我们的购物中心有什么贡献?你要知道,招任何业态要考虑他来之后给你带来什么,最基本的要有客流,第二个就是要有品牌,这个品牌响,他来了别人就来。但是我发现他来了以后对我没有贡献,他做的产品不是我要的东西,尽管能解决我一部分招商面积,租金也是OK的。我们是从专业的角度分析,后来忍痛割爱了,不要他了。后来八项规定出来了,当时我们很庆幸,当时我们应不知道政策的变化,我们是从专业的角度考虑应该怎么做。现在餐饮面积这么大,所谓的公吃公喝不让来了,要知道我们对的不是那些客户,我们对的是一般的普通百姓。

  租费标准要跟投资回报率结合起来,如果你认为这个品牌进来之后会带来一系列的品牌,比如说外婆家,如果外婆家进来我就进,可以,但是条件很苛刻,租金很低,扣点不用说了,销售还不好把握。可以,为什么?因为他进来之后可以带十个牌子进来,可以解决招商的问题,他的租金从别的地方来补,总体盘子不能降。

  既然叫体验式购物中心,那么你是如何分布的?一个新的项目要做熟,不做生。顾客耳熟能详的东西至少要占40—50%以上才行,你才能活得下去。拿个牌子我们都不认识,也不知道顾客是不是习惯,顾客的好奇心理是有时限的,当然在这个过程当中,一定要有15—20%的新品牌,所谓的标杆部门。做这个项目的时候,包括动线设计,一楼、二楼在规划上以服装、服饰为主,中线是直线形,主入口比较窄,因此在布局的时候前端定位是所谓的轻奢侈,国际的二线产品和国际一线产品,通过它来体现购物中心的档次,在后端布置的是年轻人喜欢的快销品。既然是体验式购物中心,在连廊部分做了室内街室外体验。定位的时候每个楼层都要有一个主题,这样顾客去的目的性就很强了。很多购物中心,顾客来了以后发懵,不知道带去哪儿买什么。比如说儿童就在三楼,引进了韩国的品牌,六。一前后开业,这个项目的引进是一个亮点。同时,儿童引进的都是体验的业态,唯一引进了一个零售业态是金宝贝,其他的零售业态没有。我们没有儿童零售,百盛的服装、化妆品是强项,儿童零售做的也很好,所以我们要根本他们联动,我们做儿童体验。四楼的定位是人气餐饮,这层的餐饮都要排队,不管是哪家。比如说外婆家、西贝、权金城。五楼把KTV和餐饮搭起来,在KTV唱歌的年轻人居多。六楼做是商务,做了影城。你的楼层起名越直接越好,要让顾客一看就能记得住。

  三、招商调整—以北京爱琴海购物公园为例

  原因:调整在一个商业项目是永恒的主题,一个项目开业之后,很多人以为万事大吉了,从操盘手的角度是错的,这是刚刚开始。开业之后我们做了两件事情,是必须要做的。第一件事情是请行业的专家和学者到我这个项目通过一、两个月的时间,任何一个项目开业都有不足的地方,希望这些专家和学者能提出来,当时请了很多行业内的专家,给我们提了很中肯的意见,有的话说的挺难听的,因为你是操盘手,购物中心是自己的孩子,谁说自己的孩子不好你肯定不高兴,心里很难受,但是不管怎么说你要听得进去,忠言逆耳。通过跟专家的交流,发现这个项目在整体的定位上没有大的偏差,我们没犯错误,但是在局部,特别是在一、二楼薄一些,数量也少,没有可逛性。再一个,体验的东西还没有充分的展示出来,这是专家提的意见。在半年之内,我让团队做了两次社会调查,每次的取样不低于1500份,做了两次。通过两次调查,我知道来这儿的顾客是从哪里来的,是怎么来的,是坐车还是开车,还是步行,他的喜好是什么。通过两次调查得出一个结论,跟专家出奇的相似,觉得一、二楼没什么逛的,说明我在品牌的定位和选择上有偏差了。半年庆是4月26号,在半年庆之后决定对这个项目进行调整,一般来讲一个好的购物中心如果前期定位比较好的话,每年调10—15%,如果再大一点说明在前期的招商有问题。我们调整的保障是主力店没有太大的变化,超市、影城、KTV,我们还有一个主力店就是高尔夫。高尔夫是目前国内第一个购物中心跟高尔夫结合的项目,现在运营还不好,但是我们的想法很好。难道现在所有打高尔夫的人都是有钱人,都是高官吗?也未必,是喜好,现在这个社会物质到了一定的程度很多人都比较喜欢。在北方冬季的时候下不了场他手痒痒,需要有发泄的地方,我就给你提供这个地方。我的主要目的是商务功能,楼上除了公共开放区之外设置几个包房,前期做的不好,大家认知度有问题,但是这个项目是好项目,特别是我建议在南方做,做成花园式形式,跟健身结合,会做的非常漂亮,个人的建议做成普及式的最好。

  通过市场调研发现品牌级次与项目定位有偏差;服装服饰丰富度不够;儿童业态缺失;体验氛围不足。

  既然有需求,照着改就可以了,所以在4月份之后我们做了调整。1)区域功能进一步划分;2)已有品类品牌调整和补充;3)缺失品类引进;4)空间环境完善。

  调整后生活配套、服装服饰都有增加,儿童也有增加。调整后客流增加了30%,销售增加了50%,这个调整是非常有效果的。这个过程有新商户的扶持,包括调整策略。一句话,调整是永恒的主题,但是你要做好,前提是调整之前要做充分的市调,对你的商家和顾客要充分的了解。

  四、几点思考

  1、体验式商业的本质是什么?

  我认为,体验式的本质就是互动,现在做集客店,里面又能喝咖啡,又能看书,就是这么来的。

  2、如何平衡体验业态中的租金?

  我建议,做一些互动式体验业态,光看展品还是阳春白雪,只是看,我认为还需要有互动性的内容,比如说电玩可以互动。

  3、体验式商业业态占比是多少?

  以上是我今天上午的发言,完全是个人之见,说的不妥的地方请多担待。今年9—10月份天津爱琴海项目要开业,希望各位同行专家踊跃拍砖。在羊年到来之际,祝所有在场的嘉宾羊年发洋财,喜气洋洋,羊年大吉!

  主持人 朱凌波:感谢孙总!论坛其实也有遗憾,孙总这个PPT可以讲一天,上次在学院的课堂上其实讲的效果非常好。我们的论坛已经跟其他论坛有区别了,一上午只安排了四位嘉宾,每个人只有45分钟时间,希望把这个话题讲透。

  第二个案例是合肥之心城,这个团队和领军人物当年操盘了中国第一个青年主题MALL——西单大悦城。上个月我到合肥出差,这个项目在试营运期间我就去看了,当时我找汉博的另外一副总,说能不能介绍一下,他说这个项目不好意思让你来看,这次有底气了,特别让我去看了一下,我在现场跟吴钧总做了深入的交流,今天非常高兴请到了吴钧总,看看这种青年主题MALL,时尚购物中心在二线城市是怎么操作的。

  

  吴均:二线城市时尚购物中心的培育、调整与运营

  图为 合肥之心城项目总经理 北京汉博商业管理股份有限公司副总裁 吴钧

  图为 合肥之心城项目总经理 北京汉博商业管理股份有限公司副总裁 吴钧  

  吴钧:大家好!

  尊敬的朱院长,以及各位嘉宾朋友们,我是来自合肥之心城的吴钧,非常荣幸接到本次亚太不动产学院的邀请,可以和各位相识。今天,我和大家做一些之心城项目的经验分享,希望可以跟大家共同学习。

  今天我演讲的题目是“二线城市时尚购物中心的培育、调整和运营”。

  前言:商业地产阶段性、区域性相对过剩局面已成定局

  从2008年金融危机以后,4万亿刺激政策以后,商业地产的增速拉升到不可持续的搞点,尤其是2013、2014年,在座的都都有这样的认识。2014—2015年全国新增商业综合体面积将达到2013年水平的75%,二、三线城市增速高于一线城市,非成熟商圈增速高于成熟商圈,因此二线城市商业综合体的过剩已经成为定局。二线城市商业综合体如何定位运营业是非常棘手的问题,这是本届商业不动产学院为什么请我们跟大家交流一个原因。

  之心城运营概述:之心城项目位于安徽合肥。合肥城市人口761万,市区常住人口335万。安徽是一个传统的农业大省,合肥是华东五省的菜篮子,以前全国在省会城市中GDP排名是偏后的,中下游的水平。这两年发展非常快速,2013年GDP比上年增长11.5%,名列全国前茅。去年合肥已经成为长三角地区城市协调会的城市,长江中下游城市群的副中心城市。随着高铁的开通,合肥也将成为华东地区综合交通枢纽,对整个合肥经济的拉动非常明显。

  随着二线城市商业供应量的增加,合肥商业地产竞争也非常激烈。到目前为止万达已经有三家了,第三家店在今年或者明年开业,银泰中心两家,一家是高端的,一家是社区的。华润全线产品在合肥都有落地,欢乐颂已经开业,五彩城也已经开业了,万象城应该在今年底开业,北京华联购物中心2家,世纪金源购物中心2家,还有很多本地的商业开发商。来之前我看了一个统计,有数据说合肥的人均占有商业面积已经超过了南京,因为常住人口只有300多万,南京有1000多万,所以竞争很激烈,非常不容易做。

  之心城坐落于合肥三里庵,合肥老城区的次商圈,面临合肥长江路主干道,长江路相当于北京的长安街。之心城商业建筑面积约为12万平方米,地上7层,地下3层,百货及大型主力店占比约为36%,商业街占比64%。室内设计由日本丹青社完成。各个楼层使用电影名称主题区分,直观的体现业态及品牌风格,发挥业态及品牌的最大互动性,突出体验感,突出个性化。B1F是绿野仙踪;1F欲望都市;2F全城热恋;3F天使爱美丽;4F月光宝盒等等,最后我们用电影的名称作为名称主题。零售49%,餐饮30%,娱乐15%,儿童娱乐4%,文化教育2%。截止到目前,营业额日均达到了350万,客流日均超过5万,租金回收率是98%。

  2012年10月开业后,不到一年,2013年9月起因合肥地铁修建,之心城门前长江路进行封堵,而即使在道路不便的情况下,之心城业绩依旧保持增长,2014年度日军销售同比2013年度递增超35%。2013年年度完成9个多亿,2014年全年实现12个多亿,同比增长35%。2017年地铁贯通,之心城业绩将会再上一个台阶!

  自2012年10月开业以来,之心城在合肥获得广大市民的青睐。开业半年就被合肥论坛评为最有人气的商场,被评为十大美食街区之一,大众点评中之心城是合肥最受好评的购物中心。这些成绩是在竞争很惨烈的情况下,在道路封闭的情况下取得的。

  之心城的成长获得了业内的高度认同,2013年第四届商业地产年会选择在合肥召开,之心城作为成功案例,在会议上与行业同行分享了如何做好二线城市的商业综合。

  精雕细琢,量身打造:之心城是怎样打造的呢?首先要有一个专业的团队,是暴总带领的北京汉博这个团队做的。北京汉博基于商业地产和行业地产深度了解和多年的操作经验,将商业和房地产良好的结合,致力于为政府商业地产商、使用者以及商业地产投资者提供优质全程服务,截止到2014年我们已经服务超过120个项目,商业体总量超过2200万平方米。汉博与之心城的结缘是在2009年的5月,跟开发商梅园置业签约,2011年5月招商团队正式入住,2011年10月份完整签约,2011年12月招商正式启动,2012年10月正式开业,开业至今已经两年。

  之心城周边有高校和写字楼、成熟的商业住宅,经过对周边客群以及合肥市场的调研,最终把白领、年轻家庭作为主力消费对象,年龄段是20—35岁,这些人有很强的品牌意识,另外热爱生活,注重体验,非常享受生活,愿意接受新鲜的事物,等于是80年代人新的消费观。白领、学生、年龄家庭是我们的3大目标客群,安徽最好的院校都在我们周边,学生也是我们的主力客群。当初我们调研的是周边50万人口,到今年之心城在合肥的影响力已经覆盖了全合肥300万的人口。

  在之心城整体招商前,管理团队用将近5个月的时间对之心城的项目进行反复的论证和定位,最终将之心城定位成符合合肥发展特色,既年轻潮流,又符合家庭生活的一站式商业体验与消费空间,这是合肥未来时尚生活的新坐标,希望将来能走到全合肥人们的心里,这是我们的定位。

  商业地产这几年是快速发展的,发展的快速超乎我们的想象,整体是过剩的,但是这里面机遇和挑战是并存的。

  市场挑战:1.商业物业大量放量,购物中心大量处于过剩状态;2.电商冲击实体商业,已造成实体经济大幅下滑;3.成熟运营商与非成熟运营商之间差距进一步拉达,新如行操盘者将面临更大危机;4.二、三线城市零售品牌资源不够,零售品牌目前都在减少开店。

  市场机遇:1.电影票房、电玩、餐饮等体验业态消费快速增长,营业额增长高于城镇居民消费支出增速的平均水平;2.儿童业态大肆兴起,已成为标准配置;3.利用移动互联网手段,开展O2O,从线上发展顾客。

  有了这样的市场情况,我们是如何做的呢?介绍一下品牌罗薇的思路,对于零售品牌来说,因为城市规模小、人口少、时尚度还不够,品牌的直营非常好,代理商很多,这在北京、上海没有的情况,有的一个代理商手里拿20个品牌,这都是有可能的。你不搞定这一个代理商,其他的都别想,在这儿招商如果用常规的在北京、上海的招商手法不行,资源太少。所以,这样就造成了招商有难度。我们是怎么做的呢?我们紧紧围绕定位,我们的定位是年轻客流,所以我们的做法是区别对待,找突破口。

  1)把快时尚作为优先主力品牌。快时尚的代表品牌,四个国际品牌我们有三个,这个一旦突破了,对零售品牌的招商起到了至关重要的作用。优衣库、H&M、GAP、丝芙兰、MANGO,这几个品牌的落位加速了后续品牌落位的进度。

  2)关注中鉴品牌:i.t是我们的独有品牌,太平鸟男女装和绫致集团下属品牌是本地畅销品牌。

  3)做好集合及生活杂品类品牌:热风、西遇、启路文化、G2000、拉夏贝尔、哆来咪。

  4)挖掘本土品牌:纪念日、ENJOY、凡人服饰、下塘集、百武西等。通过我们在合肥市场的摸底,纪念日百货非常的有特点,装修形象一点儿不落伍,而且东西卖的非常便宜,适合周边的学生,它是一个买手式的品牌,最先从安徽出来,现在做到了江苏、湖南、湖北、河南、浙江,ENJOY是旗下的副品牌。除了这些我们还要挖掘本土的品牌,要满足本土人的消费习惯。

  在零售品牌的选择上我们紧贴定位,主流品牌必须是大家耳熟能详的品牌,潮流性和体验性结合,我们定位主要是满足女性的消费者,注重性价比。

  餐饮品牌落位的思路:

  1)引入知名品牌:如海底捞、外婆家。

  2)多种口味多种菜系互补,极大丰富产品线。

  3)偏重家庭用餐,弱化商务用餐。

  4)注重性价比,好吃不贵。

  我们做到这几点,基本上餐饮就差不多了,餐饮目前在合肥将近2万平米。正是因为有了这样的思路,我们的招商既兼顾了体验感,又满足了业态的定位。

  体验式环境的打造:2012年的时候很多购物中心还是统一的门头,统一的隔断,统一的玻璃,现在大家已经不这么做了,那时候都是统一的,都是做好了的。我们的做法,暴总一直有一个想法,一定要充分发挥品牌的创造性和体验感,我们把所有的门头全部取消,这样替开发商省了一笔钱,很多品牌来了并不要这些,他还要拆掉,很麻烦。所以,我们全部打开,不发展统一的玻璃隔断,统一的门头。我们的做法:1)室内购物中心室外化,移步换景;就是把室外的东西移到室内,让大家在室内逛街感觉跟室外是一样的。2)借鉴国内外优秀项目,个性化装饰。3)从视觉、听觉、嗅觉等方面增加顾客的环境体验。

  专业运营,竞争力不可复制:开业招商非常重要,但是运营能力更加考验一个团队,开业以后怎么做是考验一个项目成长的能力。之心城经过两年的运营,已经逐步成为别人不可复制的商业标杆,无论从品牌的集合度,新颖度、购物中心业态组合的丰富度,还是营销推广的创新和品质,都得到了广大消费者的认可。有一批忠实的顾客每周都来,所有的约会、聚会、吃饭、购物都在之心城。现在我们是什么情况呢?

  一是全业态齐全,配比合理,尤其是零售品牌、时尚品牌的组合上,我们是本地第一。快时尚有三大品牌,H&M、优衣库、GAP。这样为目标客群,为将来推广主题活动、促销活动提供了坚实的基础。餐饮品牌高度集中,我们有外婆家、避风塘、海底捞,耳熟能详的知名品牌都集中在我们楼里。我们的主流品牌市场占有率高,快餐也好,时尚零售品牌也好,基本上该有的我们都有了,这是我们的一个优势,品牌的集合度最强,时尚度最高,性价比还好。

  塑造了合肥众多的第一或独有,成就新鲜活力的之心城,引领合肥市场。优衣库月销售进400万,H&M月销售290多万,丝芙兰月销售260万,GAP月销售160万。目前海底捞本地门店销售额第一,外婆家本地门店销售额第一,避风塘本地门店销售额第一。

  二是摒弃以租代管,主动调整优化组合。

  汉博管理下的招商团队,有着敏锐的市场嗅觉,更了解市场微小动态。2014年以来我们已经采取主动调整的策略,陆续引进了一系列优质品牌。

  品牌引进原则:1)国际品牌;2)合肥首家/独家;3)与一线城市同步的主流品牌。

  今年我们引进了Innsfree,这个品牌是一个韩国品牌,是一个又时尚、又好用、性价比有又高的化妆品品牌。通过调整,Innsfree自2014年7月开业以来,月均销售达120万,同比原铺位品牌增长590%,同品牌销售实力赶超一线城市同规模店面。CHOCOOLATE月销售60多万元,同比原品牌增长300%;麦当劳月销售60万元,同比原铺位品牌增长70%;LOVE&LOVE集合店月销售40万元,同比原铺位品牌增长82%。

  之心城也是合肥首家对商户固定租金和销售扣点两者取高进行租金收取的。通过信息化数据化的管理首先,保证准确获得商户的运营数据。2013年商户租金二者取高实现了租金645.6万元,2014年1—8月,商户租金二者取高已实现收取租金844万元,预计全年1200多万元,同比递增100%。

  三是线下活动玩创意,与消费者交心才有戏。

  线下市场强烈充斥着品牌同质化,而消费者又日益挑剔,只有玩好事件营销、话题营销,好的创意才能让消费者对你关注,为你宣传。通过消费者的研究我们总结了以下的方法:

  第一招:话题营销,借力打力

  合肥首家海底捞2013恩年五一开业,海底捞的营销模式你学不会,但是海底捞的名气还是可以借助的。开业之前我们把话题放出去,开业微信、微博营销,通过半年的时间酝酿、炒作,把消费者的期望值调起来了,很多人说怎么还不开业,这中间是不是有什么问题,怎么等了三、四个月还没有开业,一直在不停地问,实际上这就是一个蓄势,是一个积累的过程。当海底捞当天开业的时候,没有做任何的宣传,我们一直在微信、微博上跟消费者互动,消费者一直在问到底什么时候开业。第一天开业的时候,销售额就达到了20万,2014年海底捞在我们店完成了7200多万,在整个华东海底捞排前三名,在全国的海底捞进了前十名。

  另外,刚刚开业不久,第一届美食节我们进行了很多炒作,做了合肥最大的寿司,合肥最大的蛋糕。展完了以后大家品尝,当天从下午三点钟开始,蛋糕免费品尝,一直发到晚上八点钟,很多人排了一次队,又排了一次队,持续三、四个小时的排队,通过一系列的活动,迅速让消费者了解我们的餐饮品牌,扩大了之心城的知名度。

  第二招:事件营销,关注热点

  2014年6月四年一度的世界杯重燃战火,这样的热点事件当然不能错过,我们结合足球和网络热门虚拟人物完成了线下的足球狂欢,现场景观造型每天和顾客合影超万次。

  另外,7月份的时候,邓超的《分手大师》上映,我们争取到邀请网友现场跟男神跳舞,短时间集聚大量客流,现场爆棚。我们抓住了这个事件,很快炒作了一把。

  第三招:PR和SP结合,打造本地购物节

  两周年点清促销强档,抢购长队100米!2元畅玩,2块钱可以滑冰,2块钱可以看电影,2块钱可以参加抽奖,我们还没开门就有上百人排队。我们准备了1500份的现金券,下午三点钟就送完了,不得不临时加送现金券,在下午八点钟左右的时候又发完了,这就是促销活动和主题活动结合,打造本地的购物节。

  第四招:注重活动品质,保证现场效果

  华东地区最大规模街舞邀请赛,连嗨8小时跨新年!首先,我们这个比赛是专业级,参加这个比赛的选手有在全国排名的,而且还参加过世界的街舞比赛,当时在现场的时候,除了舞台上跳舞比赛,所有的年轻舞者都在中庭场地下面一圈一圈,一组一组的交流,台上跳,底下跳,那种场面非常嗨,每个人都能感受到全场年轻人的活力,等于满场都在跳舞,很多消费者进来一看马上就感受到了年轻的活力,而且有些人进来了以后不断地拍照、发微信,有的一直到跨新年,能让他们留下来,同时他们自己也在玩儿微信、微博,他们主动的帮你做宣传,当时整个的场景是年轻人的场子,非常有活力。很多人在现场都感受到了这种活力。所以,活动的品质非常重要。

  第五招:倾听消费者的心声,与其交心

  定期与本地网络大V,意见领袖开展线下互动,听取他们对之心城的发展意见,让之心城运营的更贴近消费者,更容易打动消费者。这样就拉近了我们跟消费者的距离,我们能准确的了解他们的需求到底是什么。

  通过这些有效的活动,我们赋予了之心城我们的情感,在我们和消费者之间搭建了一个渠道。我们传递并引导消费者融入我们所制造的文化氛围中,增加顾客对购物中心的黏性。同时通过顾客的主动传播,更多目标客户加入这个群体。与消费者交心,让消费者期待,走进顾客的心里,购物中心才能收获客流,收获业绩。

  关注互联网,全力对接移动网络:互联网的发展这几年颠覆了我们很多人的生活习惯,特别是移动端。我们选用颠覆传统的互联网媒体,一开始开业我们就没在传统媒体做过多的投入,我们是在微博、微信、大众点评、QQ,以及本地最大的万家在线论坛,传统的纸媒我们投入的很少。现在在新浪微博搜索之心城,有多达82万条,平均每天1200条跟微博是跟之心城有关的。

  正因为我们这样的选择,开业第一年我们的广告推广费只有300万,相比传统的纸媒、电台、电视台的投放大大节省了费用,我们也做过调查,像万达第一年的推广费都是800—1000万,我们大概只有300多万的广告投入。

  关注移动网络,前站先机,玩转O2O。随着网民手机上网比例首次超过传统互联网,移动互联网正成为当前最为重要的新兴市场。目前之心城的APP可以实现室内的定位导航,一站式的实时的信息传达,餐饮、影院、KT的在线排号、点餐,以及电子卡包等功能,包括传统的辅助,空位查询等等。接下来我们要跟微信网页版联通,微信即将可以登录,也即将开通微信支付,实现O2O。

  除了微博以外,微信时代已经到了,我们重点在微信上有了很多做法。目前微信的粉丝已经有当初2013年的1000多人,扩展到目前将近10万人,还在不断地良性增长中。我们主要是通过微信圈运营,扩展线上关系网,将更多的潜在消费者吸引进来。微信已成为我们扩展消费群,增强与消费者之间的黏性的有力武装。

  每次现场活动都增加了微信的门槛,让他加我们的微信号。我们跟外部的银行共享粉丝圈,和一些主力店共享粉丝圈,扩大粉丝量,因为有了一定的粉丝量才能增强传播力,才能搞活动。我们不仅把微信当成促销信息,我们把微信当成时尚杂志来打造,除了场内信息,还有社会热点和时尚信息。另外,我们在微信活动上有定期的有奖评论、有奖转发、抽奖互动,这样的话,微信粉丝圈会快速的扩张。马上要开通微信支付,希望能够真正实现O2O的概念,打造之心城的交易平台,实现线上订购、线上付费,会员积分线上直接查询及兑换的功能。

  之心城发展的两年正是中国商业地产竞争环境逐步加剧的两年。在此期间之心城顶住了多方不利的压力,完成逐年增长,这是之心城全体员工共同努力的结果。2015—2016年我们所处的市场不容乐观,积极创新求变,跟上市场发展的步伐将是我们的不二法宝。在之后两年内,随着道路贯通,地铁直达,汉博管理的之心城将会实现跨越式发展,不仅在合肥,也必定成为安徽首席综合性购物中心。

  我的演讲就到这里。谢谢大家!

  陈演:商旅文最佳组合与超大型体验式购物中心的调整与运营

  图为 月星集团总裁助理、月星商业集团执行总经理 陈演

  图为 月星集团总裁助理、月星商业集团执行总经理 陈演 

  陈演:各位来宾、各位同行,感谢主办方邀请各位专家、同行、媒体朋友齐聚一堂,我们更多的散发思维,让我们一起分享经验,特别是在这样一个特殊的时期,让我们共同头脑风暴,有一些新的亮点和启发。

  最近,一直有人在问我,从2014年走到2015年怎么样看待中国商业地产的发展,前段时间我参加了比较多的论坛,分成三大类跟大家交流。

  第一、成熟运营期的项目目前面临的状态。四个字“增长乏”,我相信大家坐在这里都是行业内的人士,应该有这种感受,特别是在上海发改委开会的时候,大家在汇报具体数字的时候,对成熟的项目,香港系也好,民营系也好都面临这样的困惑,要达到双位数增长,我相信大家心里都明白是非常艰辛的过程。

  第二,新生期的项目,运营一年或者不到一年的项目。像合肥这个项目付出了非常多的心血,可以看到在新生期的时候付出了非常大的力量,给它四个字“运营困惑”。大家参加很多论坛会发现,走向奢侈还是走向体验,还是走向大众化,或者说O2O、轻资产,每年都有一个亮点,大家走斗争在提及,最终这些会不会成为新生期项目的有效方法需要探索。

  第三,筹备期的项目,这样的项目困难更大,经常我们在定位,怎么样组合品牌时踌躇不前。因为如果你跟很多品牌去谈就是从或不从,只有这么大,你怎么想,投资回报率要怎么算。

  这是我们面临的三大问题,用套话说创新和求变是商业地产永恒的主题,但是这个创新和求变肯定不会短期内可以找到新模式的,这是非常不容易的过程。所以,2015年挑战肯定大于机遇,我们需要做好思想准备。在移动互联的时代,大量的网上销售对我们冲击的时刻,我们要把握脉搏,探索新的融合模式,坚持精细化的运营,把运营方、购物者对实体商业的忠诚度提高,这是2015年非常重要的课题。

  今天的主题是讲超大型体验式购物中心的运营调整。每当提及上海环球港,大家就会想到几个字“土豪金”,位于上海内换线之内的一个项目,金沙江路是城中心最大的一个购物中心,月星商业投入了十二分的心血才能在上海这个地方找到自己的立锥之地。经过18个月的运行,目前进入基本的稳定运行期,出租率达到95%,这95%比起十几万的购物中心来讲所经历的艰辛要多得多,无论从建筑设计、商务组合、旅游文化植入、主题活动方面,我们都可以通过实战对这个超大型体验式购物中心的运营做出非常艰辛的探索。

  月星集团是1988年成立的一家企业,从月星家居着手以家居业为主,在很多国家我们都有出口商品,包括互动合作,没有过多的介入住宅地产的开发。在过去几年当中,开始做一些多元化的发展,包括商业地产的介入,在资本投资方面也有一部分的介入。目前来看,商业集团经历的项目,上海是在2013年开业,7月5号进入试运行,9月份正式运营。今年上半年常州项目会隆重开业,其他业务也在有条不紊的开展当中。我们还有一个非常重要的项目,作为一个援疆的综合体项目,目前是全新疆最好的酒店之一,大家有机会如果到那个方向的话及时的联系我,欢迎你们入住我们的酒店,我已经去过了,非常特别的一个地方。在别人质疑的时候,也是它发展机会最大的时候。

  常州的项目今年上半年会开,项目设计和运营方式与上海环球港非常接近。我们看一段视频,体会一下它的设计。

  常州环球港商业部的建筑面积在32万平方米,位于行政中心的新北区,交通组织非常有优势,基本上可以辐射到1小时经济圈里面3200万人口,讲到体验式大家很有感觉,体验式是要有一定的体量才可以做到,否则的话投资汇报难以测算,如果面积在一定的范围之后必须要考虑到资金收益的状态。上海环球港和常州环球港,基本上的考量是某一个区域往体验式进展。

  作为吃喝玩乐购城市中景区式购物中心的优势是什么?在我们的运作过程中,常州肯定不是一个简单的复制,希望我们开业的时候大家都能过来,给大家一个惊喜,看到我们用不同的模式去发展。目前4A景区的联动打造已经签约了,在品牌角度我们会有会员店,是对周边城市最好的辐射,会有日本的电玩城、青少年足球训练中心、电影院、品牌集合店也会有入住。徐州环球港我们会用比较小规模的方式运行。徐州环球港面积小很多,徐州虽然人口量可以,但是通过对各个品牌的分析之后,我们觉得这样一个体量适合我们。麦德龙开了试运行的几个月,几个品牌都是陆陆续续整体开业,大量的投入圣诞和新年的布置,支撑主力客户的要求。建议大家,即使在某一个阶段特别困难的时候不要放弃环境的营造的机会,会给你的客人带来非常强大的信心。

  随着环球港在每个省市的开启,作为商业旅游的新地标,我们非常有信心,新的都市生活就是这样的渐进打造起来。

  上海环球港的建筑风格,大部分人都去过了,它的建筑风格是非常鲜明的,采取了巴洛克的风格,分成三个大中庭,从太阳广场到风格广场,最宽敞的区域是南广场,南北广场贯穿,商业面积接近32万平方米,可出租面筋接近12万,95%的出租率相当于两个购物中心的概念,目前把它区分成两个半购物中心。在未来的概念当中,我们会强有力的推进。

  环球港位于中国上海的市中心区域,上海不仅是中国的金融中心,还是经济、文化、贸易和时尚五大中心。

  特色组合:我们在做的过程中了解市场空白,避免简单重复模式;最近我们动用大量的力量,在便捷方面,尽量用最便捷的方式来组合。服务就是人与人之间的互动,不是人与机器之间的互动,在这点上面的投入我认为还是很值得的。所以要看租金有没有空白,服务有没有空白,在科技上有没有空白,在这几大方面考虑怎么样用一种新的模式组合,当然难免有一部分是用传统方法做,但是不要简单的重复。南北广场贯穿各种大型活动,太阳、中央、花园为主题的三大挑空中庭,营造出相对独立却又不失实际生活态度的品牌组合及购物环境;欧式风格设计,营造户外街景;突出商业、旅游、文化相结合的特征。我们有将近30万平方米的建筑面积,实际上出租是12万平方米,换句话说效率是40%,我相信很多的老板是不愿意的,这次做常州也是用一样的方式,我们认为这是未来购物中心的方向,如果没有对客人体验的重视,只是讲体验,而不是行动上付诸实施的话,最后客户的忠诚度会下滑。我们很幸运,得到了很多专家级人物的指导,商业局、旅游局、文化局,上海市三大局全力以赴的支持我们,2015年我们会跟他们有近一轮的前期合作,就是计划做在前面。在这方面,他们也非常赞同往这个方向,因为他们需要舞台。像外滩这样的舞台可能已经是过去式了,相对来讲在保安力量强大,在室内又能够控制可以监控的情况下,我们怎么把文化细节传达到一部分适合的受众身上,这是非常关键的,而不是说人来人往,不是你要的目标受众。

  太阳广场是南广场的进口,非常热闹的区域,基本上所有的活动都在里面,包括很多品牌的秀,包括外来的品牌要做的庆典活动都在太阳广场发生,太阳广场未来会是我们最贵重的区域。酒店入口、办公楼入口都会跟太阳广场对接。太阳广场整个挑空是在地下直接上来,而不是一楼,圣诞装饰投入的时候比任何一家企业都要大,因为需要8—12米的高度,才能让客人感受到圣诞的气氛,这也是我们的一个亮点。

  花园中庭和太阳广场的颜色不一样,一个是金色系列的感觉,一个是花园的氛围,而且在花园中庭可以听到鸟儿鸣叫的声音,而且可以嗅到花香的味道。

  购物中心里面的水景很重要,水景在我们的挑空中庭,这就是为我们使用租赁的面积会很少,我们让客人在各个角落看到景色。购物中心是让大多数人来看的,他看完之后可以不出国门就可以办理冰山一角,十几亿人民不可能人人都到国外,我们力所能及的创造一些内容,我们也不普遍不计成本的投入,但其实这个已经是很高的成本了,因为我们的装修全部是大理石的,扶手栏杆是全铜的,可以保证更高的品质。壁画很多人看了之后,心里的感觉是很愉悦的。

  上海环球港除了建筑上的特征外,在活动方面我们也付出了很大的心血,我们的四楼基本上租金是没有收益的,我们做了很多连环画展,做了收益很少的项目,但是大部分人看完之后心里有对传统文化的保护和宣传,对我们的认可度非常高。所以,这个牺牲对我们来讲是值得的。使我想起很久以前保障新华书店的概念,很多企业觉得书店投资是没有钱赚的,新华传媒写了一篇文章表扬我们的企业,说这样的企业在租金高起的时候保证书店的存在,这说明他对文化的尊重。月星商业虽然是家居出身,但是我们对文化和传统的保护,依然对我们的长远发展有生命力。

  我是100天以前加入这个团队的,我也很震惊,因为所有的团队的工作都在高负荷下完成的。我们活动分为四大块儿:主题活动、庆典及路演、演出、展览。我们希望每个活动都能得到租户的支持,因为购物中心跟百货  不一样,你做了600场可能奢侈品他根本就不知道,所以沟通怎么做,怎么样能够让他跟着你一起互动。比如说失恋展,没想到做了以后来参观的人达到上万人。我们要比较积极的,从业主的方向全力以赴的挖掘潜力。

  这次我们的圣诞庆典是跟广发银行合作的,广发银行出了150万,换句话说跨界的合作可以减轻市场营销费用。旅游局、商业局的资源是相当强大的,如果单方面的支撑这个投入会相当大,所以在不同的地方可以挖掘不同的资源来配合你。我们在圣诞做了一个亮点,就是无消费赠送一个克拉的钻石,那天晚上我印象很深刻,到凌晨12点钟的时候,抽到的那个人是一个女生,她上台的时候,我们总裁问她,你先生送你的钻戒多大?她说,不是很大。他说,环球港今天送给你一个1克拉的钻石,从今天开始你就跟环球港结下了不解的渊源。那个钻戒不是我们出的钱,是我们用租金的互动当中广告赚的。

  活动的回顾:我们希望广场更时尚,所以里面有各样的音乐表演和欧式的表演风格。2015年我们做的表演会更加惊喜,比如说展览馆、美术馆的现场的表演,包括文化类、工匠类的表演,少数民族传统工艺的表演都有机会在我们的商场展现。

  音乐会:虽然我们不能像金色大厅这么高端,去年我们曾经做的是一个老年民间乐队,今年我们会请爱乐乐团,因为我们要求品质上升,爱乐乐团会帮我们做新年交响音乐会。

  失恋展:那天上海购物中心协会有一个论坛,大家很有兴趣的参观了失恋展的亮点,这些纸片是参观后的人留下的。看纸片还没有感觉,看里面的很多表述就觉得很有意思了。消费的群体正在转型,如果我们不了解他们,购物中心是会有问题的,如果我们对消费者行为的了解停留在45岁以后、50岁以后,对未来购物中心的定位是会有影响的。失恋展告诉我们,它不再是一个让人感觉痛的地方,很多人在里面调侃一下,甚至是发泄一下,最后就平静下来,里面展出了从法国和全中国各地调来的100件的展品,每个展品都有故事,而且贴上了二维码,有的是亲身叙事的。

  运营成效:我们做的所有事情都希望能够量化。从客流量来讲,10.1—10.7号每天约20万的客流,12月同期上升为40%。从量化指标来看,正在进入健康发展的轨道。

  从销售业绩来看,12月同期上升约30%。刚才提到了便捷性和人与人之间的服务的概念,2015年对高端客户的服务要加强,对中端已经很强劲了,基本上方方面面都可以满足他们的要求。我们的品牌塑造已经很稳健了,商旅文是一个很表象的结合,2015年我们会出一个精神上的概念,希望在一季度完成。广告语从2015年第二季度开始会改变,商旅文大家都明白只是形态上的东西。从社会责任角度来看,为什么我们会牺牲利益,拿那么多的公共区成为社交的平台,有一种公园式、开放式的投资,包括建了那么多的停车场。

  上海环球港的未来:今年7月份办公楼会开,接着有一个五星级酒店—Five-Star,随着这两个项目的开启,这个项目无疑会成为内环线里面最重要的明星项目之一。当然,这对我们也提出了更高的要求,就是环境管理。上海环球港一层近100个商铺,不是简单的组合可以完成的,我们希望每个单楼层就是一站式,形成几个一站式,单楼层一站式和垂直一站式,这样保证客户在有限的碎片时间里面完成愉悦的购物体验。

  月星管理团队:最近一年在人才引进和储备方面不拘泥于传统思维,目前我们的管理层项目总经理都是来自于各大集团当中长期沉淀的管理者。有从恒隆、万达、百联过来的,我们的管理团队有非常好的协同效应,融各家之长,不是以某一个集团的模式做的,我觉得这是非常重要的竞争力,我们携手为环球港的版图奋战。在座的各位的意见对我们也很重要,经常来我们环球港走一走,与我们分享你的宝贵经验,让我们的环球港在大家的呵护下成长。谢谢!

  朱凌波:感谢陈总,非常理性也是非常感性的讲演。中国商业地产界涌现了非常多的知名的女性操盘者,她们的知觉,她们对零售、对生活的热爱,可能在商业地产的操盘者中应该说是独树一帜。

  今天上午最后一个讲演环节,有请成都环球购物中心总经理朱志军先生。掌声欢迎!

  

  朱志军:环球MALL运营模式的探索

  图为 环球购物中心总经理 朱志军

  图为 环球购物中心总经理 朱志军  

  朱志军:大家好!我的演讲从屏幕上这么一组数字开始:

  2008年12月28日是成都环球中心的奠基仪式,经历了1708天,全世界最大的单体建筑物建成。很多朋友应该能理解,就是在一个楼座里建了一个将近200万平米面积的项目。

  2013年6月28日试营业;2013年9月1日正式开业。试营业的时候招商率是80%,开业率不到70%,9月1号开业率85%,招商率95%。这是比较关键的数字,为什么?简单介绍一下,很多人不看好环球购物中心,或者说更多的人观望环球中心。因为这里面有一个很大的背景,其中一个背景确实是资源多了,商业项目投放量大了,成都是一个商业面积投放非常大的城市,可以说全国第一位。这是一个原因。

  这种情况下,我们在4月26日干了一件事情,4月26日红星在人民大会堂非常顶级的殿堂里开了一个新闻发布会,就是把红星商业和红星二锅头区分开来。环球在4月26日做了一个什么事情呢?把所有的商家和所有的准客户请到一起做了一个简单的说明会,就是告诉大家6月28日百分之开门,就是么一个主题,因为很多人不相信。很多业界人士听说过,最后我们说到做到,当时我在会上宣布的,6月28日肯定百分之百开门,到6月中旬还不相信我们能开门,甚至我们的团队也在问我,6月28日能不能开门,我相信能开门,我说能开门就能开门。

  它是在单体楼座上盖了一个将近200平米的项目。2700吨的钢梁上到66米高的位置,这是创造了一个第一。6架空客380,这是什么意思?有去过的朋友,也有没去过的朋友,我们有一个主题乐园,主题乐园的玻璃穹顶能承载6架空客380。3个五角大楼,3个鸟巢。3个五角大楼是用的混凝土的量相当于3个五角大楼,3个鸟巢是用钢的量超过了鸟巢用钢量的3倍。1708天以后,就盖成了环球购物中心。建筑面积190万平米,其中购物中心40万平米,写字楼72万平米,海洋乐园26万平米,当代艺术中心18万平米,广场音乐喷泉12700平米,洲际酒店1100间客房,停车位15000个。

  单体楼里分洲际酒店、购物中心、海洋乐园、写字楼。在两个商业面积周围一圈是72万平米的写字楼,洲际大酒店有一个大堂,这个大堂跟两栋写字楼的大堂是共用的,核心是海洋公园。交通方面,成都目前有两条地铁线,一条穿过我们这儿。很多人都分不清楚环球港和环球中心,一个是在经济最发达的地区上海,一个是在成都。我们这个项目非常的低调,今天非常荣幸,院长说你今天无比来一趟,我从来没有登上这样的一个讲台,因为我们做事儿不愿意露脸,我们是低头做事,抬头看路。大堂挑空将近70米,两部飞天梯长66米,跨度是28米,四大块儿LED屏。除了正负零以下,剩下所有楼层商业面积板对板是7米,包括四层,所以空间感非常强。这两个动线的设计是直接上四层,四层的租金不比一层的租金低。

  环球中心的冰场,在国内据我了解99%的冰场是跟俱乐部合作,这个冰场是我临危授命,三个月弄起来的,我不是干冰场的,我也不懂,这个冰场是国标的标准冰场。为了增加透视感和体验度,现在已经把围板全部拆掉了,变成了有机玻璃,也是防撞、防滑,所有人在这儿看都可以看进去。我们这个冰场不知道是设计错了还是建错了,它比地面高了60公分,因为前期我不知道,高了60公分,现在效果非常好,这是很意外的事情。为什么要单独介绍一下这个冰场呢?一个是因为它是国标的冰场,成都唯一国标的冰场,冰面是国标的,开业一年突破1000万的营业额,是我们自己管理的。其他的俱乐部,大家可以去看,基本上一年能做到200—250万的费用,我自己去年上交集团将近400万。这个信息告诉大家,有些事情要看你怎么做,不是不能做。我说的400万是把能源、电费、人工全部消耗掉,当然集团不会跟你算租金和折旧,冰场折旧不是一、两年的事儿。健身俱乐部今年在十.一之前开业,应该是冰场的一半,这也是成都最大的健身俱乐部。环球有一个特点,能干多大就干多大。

  洲际酒店大堂前面有一个芙蓉花,成都的市花儿,大堂非常的漂亮。酒店大堂玻璃挑空,加上川西风格的建筑,大堂吧是现代和传统的结合。之所以给大家介绍这些图片,希望通过我的介绍让大家接受起来更高一些。图片上这个大屏幕4500平米,全世界最大的屏幕,造价超过6000万。洲际的泳池跟海洋公园是相通的。

  成都目前两个展览中心都是我们集团做的,九寨天堂洲际酒店是我们集团做的,很多人去九寨沟可以看到。包括在黑龙潭也有投资,大家去西藏、拉萨天堂洲际大饭店也是一个集团做的,去年8月份开业,一进大堂就是一个氧吧,整个建筑都是氧吧。集团现在在跟云南合作,做一个比这个面积还大的建筑,在滇池边儿上,集购物、住、吃、办公、玩儿、展于一体,那个项目已经启动,2015年6月6号展厅对外开放,这是政府要求的硬性指标。同样,在武也是这个集团跟地方合作,今年或者明年年初会开洲际酒店及乐园购物中心。现在很多地方要求集团到当地去投资,或者合作。

  海洋公园,水面海岸线完全可以造得出海浪,海浪最高可以达到3米,大家可以在里面冲浪。上面还有五个看台,二层是包间,一层是海洋公园餐饮区,与洲际是连为一体的。玻璃穹顶里面的小格子实际上不是格子,都是洲际酒店的客房,客房带有阳台和飘窗,全部面向海洋公园。酒店别墅有9栋,车可以直接开进去。

  根据所有这些,我们有一个定位,这是在开业之初,在招商收尾阶段的定位。我到这个项目的时候2013年1月3号晚上,6月28号开业是我在到这个项目之前定的日子,我看完这个场地之后说6月28号开业,当时定的是家庭一站式体验消费。2013年有两个词汇一下子就起来了,一个是“体验”,一个是“土豪”,这两个词汇是从环球中心开始的。家庭一站式体验消费,我们做了一些什么呢?

  刚才大家看了很多的照片,得出的结果是什么?这几个数字很真实,40万平米商业,26万海洋乐园。40万平米商业开业的是30万,还有10万今年下半年开始招商,通过一年,2014年1月1号到12月31号,1600万人次年客流,商业13亿销售额,海洋乐园将近1亿的营业收入。

  我不知道大家看完这个数字大家什么感觉,比我们预期稍微好一点儿,但是我们不满意。为什么不满意呢?在非常艰难的情况下闯过来了,而且2014年对环球业界的报道有,其实对环球也是一种宣传,什么“黑洞”,我觉得不是这个概念,有没有“黑洞”效应我不知道,但是目前来看还可以,因为它像一个聚宝盆把人往里面吸。我们是想把蛋糕做大了以后大家再分,而不是蛋糕一做大家就来切,这样就废了。这样的结果我们并不满意,那怎么办?通过一年的运营感觉物理界面分割,独立运作、传统购物中心模式、传说主题乐园模式,三条路往上走。出路在哪儿?大家刚才已经听了很多,包括看了很多。

  现在市场什么样?一是成都商业面积投放量全国第一;二是电商冲击;三是同质化度高。小市场同行业都干吗呢?要么给你装补,要么给你N年的免租期。这样的情况下,环球中心开业到现在出租率保持在96.64%,环球中心租金收缴率99.33%。除了个别不超过5个手指头的商家,我们在谈合同的时候有经营免租期,不超过5家以外,剩下的商户没有任何免租期,什么时候开业什么交租金,在那样的市场环境下我们做到了。我不敢说在成都,甚至在国内,像在去年开业能有我们这样的租金收缴率的,我不知道有没有,我也不想知道有没有,但是可以告诉大家我们坚持做到了。

  为什么要提小市场?分享一句真心话,大家不要破坏了规矩,做什么事情都不要破坏了规矩。我可以降低租金,我问一个问题,他不给你租金,他生意好了你怎么办,他不给你租金,他生意不好你又怎么办?你有多少钱来填?你根本不能满足自己的运作,只是靠集团或者其他的资金注入来维持你的生存,无疑就像一个病床上的人插了一堆的管子,拔了管子会怎么样呢?为什么我们始终坚持认可空铺,不能不收租金,这是我的一个原则,很强硬的原则。所以,我们做到了,通过2014年,最起码2014年我们做到了。

  思考:我们的优势资源是什么?我们能做什么?

  刚才大家看到的所有图片也好,还是刚才我讲的数字也好。如果按照传统方式来做,头一年一个自然年度坦率的讲做的还可以,但是现在的市场不一样了,大市场、小市场都不一样了,怎么办?我们开业一周年的时候统计过,19个品牌是成都第一家,西南第一家,甚至有两个是中国第一家,这也是当时走的一条尝试的路。那么,我们的优势资源在哪里?我们能做什么?

  资源优势:3条主干道围绕,15000个停车位,1000间五星级客房,4块LED大屏幕,未来7万常驻办公人员,1600万人次年客流量。在这个前提下,包括业态布局,体量、空间、舞台,我要的不是你来消费,我要的是你的时间,我占有了你的时间,就会有消费,我占有了你的时间,就抢占了竞争对手的时间。

  我们能做什么?空间与平台,打造空间,搭建平台。空间是要向深度挖,平台要广。你要寻找自己项目的增长点,自己的亮点,要不断地调整和创新,对于成都环球来讲我们确定了一个方向。我们要做一个环球演艺中心,超过1200平米以上的海上舞台,可以容纳8000人,舞台可以伸缩。

  开始的定位是家庭一站式体验消费,机遇这个定位我们细化定位,以儿童为核心,带动家庭客流,拓展年轻消费,发展演艺创新。

  运营模式调整:购物+度假+美食+游乐+演艺

  被电商冲击的可能性只有购物可能性比较大,后面四类影响都不大。从差异化来讲,有些品牌我们坚持第一次进成都,进环球。到现在为止没有听说够一种新能做演艺活动的,我说的是舞台演艺,不是随便搭个台,舞台、灯光、音响都配合起来的目前来没有。最大的核心在哪儿?南城没有不夜之城,另外所有资源统一整合,必须有一个核心,原来是各自为战,从2015年开始所有资源共享,面向集团,这是一个大的挑战,避免了以前大家各自做的都很好,但是资源没有充分的挖掘和利用,造成了很多资源的浪费。这次的大动作,实际上是把资源进一步的挖掘,把资源进一步的扩大,减少资源浪费。利益是共同的,完成所有的指标再谈下一个指标,而不是单纯的定指标,先把大方向和指标定了,然后大家分。今年和明年我们围绕着空间和平台来打造。

  认清自己,做自己能做的事。这是我做20年商业地产的体会。谢谢大家!

      朱凌波:感谢朱总,志军总在全国竞争最激烈的成都做了这么大体量的项目,而且还有很多外部的不可控制的因素的环境下做成这样非常不易。我去年专门去看过这个购物中心,上个月也专门跟志军总做了交流,购物中心未来的发展社区终端可能会越来越小,超区域型、城市型的购物中心、差异化的购物中心、主题购物中心可能也有更大的发展趋势。我们希望,中国的商业地产购物中心在这样一个高速发展的过程中,能够经过一段优胜劣汰,不断的去化,最后趋向更加健康、持续、平稳的发展阶段。

  今天上午的论坛各位嘉宾由于时间掌握和主持人控制不当,结束得有些晚,但是毕竟给大家分享了这么多的经验。我们下午第一位主讲嘉宾请了业内的风云人物,希望大家准时回来。

  方德昌:创新、运营与资本增值   

  方德昌:尊敬的朱院长,亚太学院的各位专家、领导和同学们,大家下午好!

  这个题目本来是我们集团的首席运营官要跟大家分享,可惜前天身体不适,所以委托我来参加这个会,他也叮嘱我一定要好好跟大家分享,所以我也是临危授命。今天我把在工作过程中的一些体会跟大家做一个分享。

  资本运作的基本概念:资本运作支持商业地产的流通,首先商业地产需要从进入到退出的过程,实现商业地产资金的流通,最重要的因素就是流通性。现金是流通性最高,地产顾名思义叫流动产,由于灵动性的问题交易的费用比较高,还有政策的影响会限制流通性。

  资本的运作是要通过金融的工具,使得把不动产变成流动的资本,从而通过提高流动性来提高它的价值。商业地产的好处是有稳定的租金收入、持续经营的能力、未来成长的空间,这是它能够成为资本载体的重要因素。资本从建立,最主要是希望充分实现资金的融通,资源的整合,以及资产的增值。所以,中间的过程就需要资本的运作,资本运作是通过中间的各种金融工具的应用来实现资本的溢价,实现商业地产的可持续性的发展。

  商业地产资本运作的目的:拓宽融资渠道、拓宽退出渠道、做大企业

  拓宽融资渠道:主要是依靠项目资金密集的开发以及运营的投入来获取租金和运营收入。

  拓宽退出渠道:要依靠项目的退出使资产溢价,对发展商需要做大资产包,实现从项目盈利到企业盈利的过程。从做大到做强的转变。

  目的一:拓展融资渠道。从传统来说没有资本运作的融资渠道译本上依靠银行贷款和销售的回款,对于资本运作来说我们有很多的工具和手段,包括股权的融资,债权的融资。股权融资包括了IPO、增发、配股、私募股权的融资,以及战略合作。债权主要是银行开发贷、信托、可转换债券、公司债券。从现在的发展来说,过去依赖债权的融资会比较多,从目前跟各种金融机构接触的过程来看,我们相信股权的投资在不久的将来会成为融资的主流,融资的机构主要是在风险投资公司,以及私募股权基金公司。这里特别强调私募股权的融资,我建议在座的各位可以多多的关注基金的发展。私募股权融资的好处是基金伴随着企业一起成长,做大做强之后再通过上市,或者售出股权进行退出。应该说私募股权会在近几年是发展最快的融资渠道。

  目的二:拓宽退出渠道。作为商业地产来说要实现项目比较高的收益就必须进行溢价的退出,可以看到如果按照第一种方式预售可以取得比较低的资产的增值,如果通过运营,通过租赁管理,在3—5年之内提高项目的总体收益,使得项目进入成熟期,获取更大的增值收益,最重要的是提升估值的水平,实现项目价值的退出。在退出的渠道方面,资本运作目前有几种表现形式:资产并购、股权回购、IPO上市、REITs退出。REITs在国内还有一定的限制,但是我们相信未来政策一定会放开,对商业地产来讲会是长远的利好。

  目的三:做大商业地产。过去商业地产的发展主要还是内向型的发展模式,通过小量的投资逐步发展进行自我的积累,近几年我们需要借助外力,借助资源能力的增强,通过资本运作增大投资。

  CSP分享:引入私募股权基金—黑石集团。

  2013年我们引入了黑石,作为股权的商业合作。黑石是全球的一个投资基金,投资管理的中长期资金达到690亿美元,黑石为拥有最大的购物中心的集团之一,旗下资产遍布亚洲、亚洲和美国,总面积超过1.1亿平方米。黑石在房地产投资领域享有全球领先的地位,黑石房地产基金创立于1991年,是世界最大的房地产机会投资管理人。

  黑石对SCP起到了四方面的作用:一是有利于迅速扩大公司的资产规模;二是提升公司未来的估值;三是有利于SCP发挥资本平台的作用;四是后续资源支持上能够创造公司更大的价值。

  黑石的战略是“Buy it+Fix it+Sell it”。在2014年,也就是黑石入股SCP不到一年的时间,黑石就通过SCP这个平台对大连、天津、长沙、武汉等9个城市,已经开业的购物中心的资产包进行了收购,总租赁面积62万余平米,完成收购后SCP将对这九个购物中心进行管理及商业提升,不到一年的时间迅速增大了资产包的规模。

  商业地产资本运作系统:

  一是以项目为本,项目越好越要注重资本管理。

  二是以金融为器作为落脚点,工具越多越强,体现的融资能力越强。

  三是以资本平台作为支撑点,平台越大,势力越大。

  项目为本体现在对项目的运营管理,商业地产项目必须要通过硬件和软件,包括在建筑、招商上能够实现稳定可靠的租金增长和稳定的现金流,从而使项目能够取得较高的净利润收益。以较低的资本化率,从而在市场上取得较高的估值,市场估值是资本市场形成合作的很重要的指标,通过优质的项目能够取得资本市场的青睐。

  运营管理与资产增值,运营管理是商业地产的核心内容,包括从前期的合作到后期的工作。从前期来说招商、推广、租赁、物业,最重要的作用就是要控制资本性的支出。所以,项目的估值是用收益÷投资成本,前期就是对投资成本的控制,投资成本越低投资回报率越高,后期在招商运营上,我们的目标一定是要提高租金的收入,并且控制资本性支出,后期有效运营管理控制的费用化率及租金收入。

  严谨的资产管理工具:SCP一般通过各种报表系统和数据模型对资产进行科学的管理。包括预算管理、项目预测、测算模型、长益报表、PCG(监控体系)、ACG(监控体系)。从而确保资产的保值增值。

  价格增长最重要。对商业管理来说,经常我们会考核租金,对资产管理来说关心的重点是投资收益和未来资产的增值。亿亿其PKI为NPI,投资回报率ROI等指标,及关键KPI的同店增长。

  最关键的公式是:V=NPI/r,其中V为资产价值Value,NPI为净物业收益,r为资本化率;NPI=总收入-运营费用。

  通过资本与管理的互动,通过大字本的杠杆,放大商业管理效率提升的价值,在资本市场获得溢价与循环。

  案例分享:杭州西溪印象城

  这个项目非常特殊,是在杭州西溪,是一个城郊项目。这个地块周边能够找到的住宅非常少,但是在3—5公里有非常密集的住宅,有一个比较好的特点是路对面是西溪湿地的三期,目前已经建成了。这样一个地块我们引入生态主题,定位是为杭州创造一个新的生活方式。建筑与环境的融合:在建筑和室内设计我们花了比较多的功夫,在整个建筑风格上强调环境和绿色的结合,利用退台、下沉广场、景观花园使得西溪湿地的自然景色能够跟购物中心融为一体。

  主题室内环境设计:室内用了春夏秋冬主题元素设计室内商场的特色。运营策略:以体验为切入点,在开业初我们做了动漫主题的展览,为整体商场的运营带来非常好的人气。经过运营,目前日客流量维持在3万人次,假日在5万人次的水平,整个销售保持了持续增长的态势。

  金融为器:从产业的角度看,房地产金融在国内目前来说处于从开发型向投资型转变的过程。目前香港已经处于资本运作期,而发达国家,像美国已经形成房地产服务性的趋势。为什么都在提轻资产?因为未来会形成以金融机构+管理机构代替目前的发展商这样一个趋势。目前国内的房地产金融正处于发展当中,主要以私募市场为主,随着国际资本的乳浊剂国内资本市场的进一步投入。

  CSP和华润汉威资本于2010年共同发起了中国零售地产基金,SCP作为基金的GP、开发及资产管理人。这个基金注册地在开曼群岛,整个基金的投资期是6年,资本投资是36个月,目前处于关闭的状态,投资方向是零售,整个基金的规模是3.09亿美元,目标回报率20%,目前的净资产值是14.6亿。就是说到2013年底已经增值了50%。

  我们看一下基金关注的问题,这个基金的定位是中国零售物业投资组合,稀缺的优质运营中购物中心投资机会。4座运营良好、管理完善的优质购物中心,总建筑面积超过37万平方米。每个项目均有独立的立案股权架构,交易方式灵活,精准的项目定位,敏锐把握中国中产阶级崛起的商机,项目分布在长三角的4座城市,有效分散地区风险,国际国内知名品牌进驻,资产增值方案可进一步提升资产价值。

  基金的架构是通过SCP进行开发,SCP通过商投公司进行购物中心项目管理,以及通过商管公司进行购物中心的项目管理。这个架构是有限合伙的架构,SCP作为GP(普通合伙人)和有限合伙人持有中国零售基金。汉威资本是对基金进行管理,境内SCP作为资产的管理人对资产项目进行管理。这是整个基金的架构。截至2013年资金整体估值约4.6亿美元,基金净资产增值超过50%。

  平台为势:资本平台是商业地产与金融高度融合,商业地产资本化运作的载体。资本平台三大功能:融资、整合、投资。

  SCP搭建资本平台的过程:在2003年成立的时候,最早依托本身的母公司通过信托的方式进行融资。在2005年有机会跟西蒙、摩根这样的国际巨头合作,通过外资资金合作,进行股权转变的阶段。飞跃的阶段在2010年,2010年跟汉威资本合作发行基金,对公司来说是建立引入国际资本的平台。2013年再次于凯雷集团在长三角有两个项目进行了合作,展开了战略合作关系。2013年底跟黑石成为了战略合作伙伴。在未来SCP希望在公募市场做大做强公司资产之后,能够实现从私募资产向公募资产的腾飞,从而实现商业地产在资本市场的流动。

  成立资本平台的战略意义:长期资本回收平台,资产平够平台,与其他金融工具的协同效应,资本管理及管理费收入平台,轻资产管理商业模式。

  未来希望通过和亚太商业不动产学院的合作,打造我们SCP中国的资本平台。谢谢大家!

  朱凌波:深国投不仅是作为金融运营机构,作为实体购物中心开发,这家公司是第一个具备了国际化的基金,最高是美国西蒙集团和沃尔玛合作,后来被华润收购,现在又有美国黑石入股。他们实体经济和金融的结合是值得我们学习的,建议大家在目前的阶段,企业要配备懂金融资本的人才,如果没有这样的团队和人才,未来的资产处置和增值变现就可能面临问题。

  下面一位是来自同昌盛业的唐总,同昌盛业是轻资产模式主要的探索机构,而且现在渐入佳境。现在他们在推一个新的产品模型叫包租物业,请唐总跟我们交流一下轻资产运作的模式和包租物业的经验。

  

  唐耀:商业轻资产运营模式的创新

  唐耀:谢谢朱院长邀请我们来做今天这个主题词演讲,和大家分享一下轻资产模式的相关话题。

  同昌盛业在2014年从原来的服务商的模式过渡到包租物业的模式,为什么会有这样的转型?之前找到光大和华平,主动找收购型的物业资产比较多,随着大家对中国房地产的不确定性,毛总也讲过商业地产的供应量和中国的经济不确定性,过去的两年外资对中国的房地产投资的角度是在放慢的,尤其是今年GDP的报告出来以后,我们看到增长性只有7.5%。美国今年GDP增长的基本上在5%,过去的偏好对国内高回报的地产基金很多回流到了国外,钱都撤到了国外,但是还有一部分外资持续看好中国市场,但是他们对于资产的收购确实放慢了脚步,这样的话开发商是有压力的。随着国内融资渠道越来越紧张,像刚才朱院长说的,国内的利息,银行的贷款利率太高了,要7%,我说如果7%已经是太低了,如果不是2A的企业融不到7%的钱。物业销售渠化的速度又在放慢,所以令很多的开发商持有和运营这个商业就比较辛苦了。这样的话,有很多物业就出来采用包租的模式。

  我们在转型的两年以来,先后在北京、上海签了包租物业,投资人对我们的要求是什么呢?刚才毛总讲了税前利润,实际上我们衡量的是投入在包租物业上,我们投资包租物业比开发商还辛苦,因为开发商拿到了物业,拿到了土地,拿到了施工证可以做开发贷款,项目开业出租率达到一个百分比可以做持有性、经营性物业贷,作为包租来讲,每一分钱都是自己本金的投入。这个过程中,我们拿不到1毛钱贷款,也不会有贷款给你,我们所有的钱全部来自于股东的资本金投入。好在私募股权投资基金融资的成本比较便宜,能够支持我们做这样的包租物业。

  特别欣赏毛大庆讲的一句话,不动产怎么能动起来?不管是做购物中心、办公楼还是综合体,都是我们实现资本投资回报的一个工具而已。股东方、资本方要求我们在每一个包租物业上回收的时间是不能超过三年的。所以,大家可以看出来,这里对于租金指标有非常大的压力。

  在转型之初,我们决定所做的所有包租物业仅局限于在一线城市,现在在北京还有另外两个包租物业在谈,有一个在今年的下半年会签货。上海在上周刚刚签了一个在闵行的项目,另外还有两个项目,我们预计在未来的三年能够形成包租的运营面积超过30万平米,这是我们目前的转型动作。

  光大、华平作为我们的资本方,作为我们的合资股东,两家加起来在我们公司控股的比例没有超过51%,加起来是49%,管理团队是51%的控股地位。华平有的人不太清楚这个基金的背景,红星美凯龙华平是第一大股东,富力地产、阳光100、海昌、DQ华南区总代理等等,都是华平投资的。光大安石大家比较清楚,是光大背景的美元私募股权投资资金。华平跟广大两各机构投资人的投资方向不太一样,华平主要是投资于股权的层面,PE股权投资,光大集中在项目的收购层面。由于两个股东投资理念的差异化,也能够给我们带来更多的机会,可以一直往前走。当然,我们有一票资深的营运管理团队,因为你干包租业务,你自己一定要有一个团队,要有可持续发展的人才跟我们一起做。当然,我们有全程的资管服务,包租也是我们这一个阶段的目标发展方向。在几个谈的包租业务方面,我们都会有一个最终的项目的收购权,为什么这么说呢?因为后面的两个基金都可以在资产层面进行收购的,往往有时候是因为包租的客户找到我们基金想让基金收购这个资产,像北京这个项目,但是业主理解这个资产超过12亿,但是我们机构理解目前这个阶段资产的价值也就是在8亿,这个时候我就出来了,如果能算得过来我们就去收租这个物业,所以不是简单的包租行为,而是配合下一步的收购行为,是这样一个全资管的产业链,包租是为了更好的控制这个项目,收购这个项目,做了一个中间的夹层动作。这个时候,开发商有什么好处呢?第一他不用背负持有这个物业的时候的大量投入;第二他还可以享有物业增值部分以后跟基金达成的退出的合作;第三如果资产价值做上去了,他也可以不用卖给这个基金了,他可以卖给很多的机构投资人。当然,我们有一个跟开发商合作的模型,这个包租只是我们在退出之前的减压的动作。

  当然,我们有资金,你才能做包租业务,你得有操盘的经验,我们干服务超过15年了,我们也帮业主,帮投资人赚了钱,也做过好的项目,所以我们认为我们的团队在市场上还是有操盘经验的。当然,我们还要有丰富的零售商的资源。

  我们进入了超过40个城市,服务的面积超过3400万平米,现在在北京、上海、重庆都开立了地区分支机构。现在轻资产的项目定位在“新荟”这个系列,目前在北京、上海都已经成功的签项了。这两个项目是同步在今年的10月份开业,现在在做项目的改造。这两个项目很有意思,之前的业主是整体包租给了大卖场。这个项目汇集当下最流行最时尚饮食,打造绿色风味餐饮聚集地,服务于周边居住人群及商务人群。我们在重庆做了一个项目,美食广场2块多钱,在北京是7.3元的价格,你怎么评估这个物业呀?最早这个业务把项目租给易买得,租金平均2块钱,现在我的租金翻了几倍,这个资产怎么评估呀?所以,不动产怎么让它动起来,这个“动”就像毛总讲的EBITDA,不要简单的听EBITDA,那个只是税前利润的体现,如果商场只看EBITDA,没有物业的增长性,我们怎么退出呢?看报表,上市公司看EBITDA,我们做项目部是这么看的。刚才印象城就是标准的基金投资人的套路,我们看业务,看资本年投资回报,跟上市公司看EBITDA不太一样,在这个过程当中,我们怎么把一个不动产变成一个“动”起来的地产,就要有很好的控制租约的能力。如果你没有这个能力的话,增长性何来?同时,我们要有很好的对于租金结构的把握。租金结构的把握实际上也跟前期的投入有关系,大家都在讲现在餐饮好,我们商场就要多招一些餐饮,不是这样的,你的风、火、水、电、气,你的载荷都跟招多少餐饮有关系,百分比是有关系的,一次性投入有关系。不是说购物中心今天改易买得,这个餐饮比例就不能高,不是这样的。

  上海闵行莲花南路项目这个业主是北京的建工集团和上海本地的原住总的开发公司合作的项目,这个项目之前包租给了易买得,结果易买得在经营的头五年做的非常好,生意也非常好,但是后来在不到1公里的地方大润发来了,他跟大润发PK了5年,终于被大润发PK倒了,所以易买得在去年撤出了这个项目,当时这个项目的业主找到我们机构,想去看看这个资产能不能先出让?因为建工是做房地产建设和一部分的开发,更不用说持有这样一个商业运营了。这样的话,我们先用包租的形式,包租这个项目20年,位置还是不错的,周边很成熟,都是很密集的住宅人口,旁边的二手房也卖到了三、四万。项目体量不大,4万平米左右,这个项目地上是三层,地下是一层,是一个体量非常合适的社区购物中心。我们前期要投入一笔费用做整体项目的改造,因为之前的结构也是大卖场,进深非常深,这个项目可能在结构上的改动还是比较大的。整个项目改造投入超过了5000万,重新进行了打造。

  项目招商工作基本上已经开始了,这个项目回报不错,这两个项目是低于三年的投入回报给股东和投资人。大家觉得包租业务还是不错的,能有这么好的回报,所以股东也会继续支持我们在北京、上海的三个项目,希望我们在10月份项目开业的时候,大家能够到现场参观和感受一下,给我们多提一些批评和指正的意见。

  谢谢大家!

  朱凌波:下面进入最后一个演讲的主题,也是大家最关心的商业地产的金融解决方案:商业不动产领域资产证券化的问题。下面有请中联国新基金管理有限公司董事总经理何亮宇先生。

  何亮宇:聚焦商业地产核心诉求,打造资产证券化专属方案

  何亮宇:我演讲的主题是“聚焦商业地产核心诉求,打造资产证券化专属方案”。

  我原来是在全国社保基金理事会工作,那个时候就已经开始布局地产方面的机会,因为那时候有投资的限制没有真正的投资。后来有机会到中信证券的房地产金融业务线,到那里从06年开始配合证监会、人民银行一起探索在中国做房地产投资信托基金,就是REITs方案,就是在中国财务、法律、商业环境下如何推出中国的REITs。

  2014年的6月分经过各方的努力,在深圳交易所成功的推出了中国的第一个启航REITs,用中信证券自己两栋大楼作为标的物在深交所成功的挂牌,但是还没有达到完全标准意义上的公募REITs,属于一级代理市场。

  去年年底12月份的时候,苏宁云商作为电器把自己所属的几个门店打包做了一个产品,也在交易所挂牌了,算是第二单REITs。同样在交易所挂牌,但是这两个产品本身还是有差别的,同样是商业地产的资产证券化,因为企业的资质、诉求不同,因为物业的不同,可能会设计初步统的交易结构来满足不同的企业诉求。

  第一部分:资产证券化对国内商业地产企业的必要性

  仔细聆听了今天的整个论坛,轻资产的概念确实是现在做商业不动产企业都在讨论的一个问题,万达、万科都在做这样的尝试,我们在探讨为什么要走轻资产这个道路。我们也在反复的研讨,为什么到了2015年这个时间点,所有的企业都在讨论我们要走轻资产道路,这个话题讨论了很多年,真正企业有动作走上轻资产道路的恐怕是2014年底和2015年,真正的大型企业才有这样的安排。这样的动作,实际上背后还是有很深刻的原理,曾几何时我们当时给企业做上市IPO的时候,要求企业增加土地储备,这是在2006—2010年的时候所有房地产企业想上市的必要条件,不管是国内A股上市还是香港H股上市,只要是房地产企业必须要有足够的土地储备才能上市,这是一个硬性条件。到今天虽然国内的A股还没有开,国外的H股也好,美国的股票市场也好对房地产企业的交易要求越来越少的听到这样的声音,大家并不认为足够的土地储备是企业价值很重要的标杆,这是为什么呢?是因为我们认为在整个土地,项目不停地增值的时候,资产价值的增幅速度大于或者远远大于资金成本的时候,这个企业应该合理的增加项目储备,就是重资产策略,这是合理的,这是对的。随着连续10年、15年资产价格不断地上升,慢慢的发现继续持有资产,后续的回报,包括运营期间的现金流收入和资产价格的上升加总以后不能超过资金成本的时候,我一定会采取轻资产策略,以保持企业的ROE还在一定的水平之上。特别是对上市公司而言,我的股票市值或者股票的价格严重受制于ROE,一旦ROE下来价格一定就会下来,这是资本市场对这个事情的解读。

  所以,一般企业的ROE是10—15%,再继续持有资产我的回报率达不到ROE水平的时候我一定想把它卖掉,使得我轻装上阵,保证轻资产运营的回报率达到ROE的要求。为什么会有投资人愿意买这样的产品呢?这是投资回报要求的差异所在。对于上市公司本身而言,ROE要求15%,如果把这个资产卖给投资人的时候,一个重小投资人在流动性市场比较好的时候,只要拿到7—8%的回报就满足了,就是这样的回报要求的差异使得这样的交易能够达成。

  有人会问,如果这样的话,是不是所有的投资人都会买上市公司的股票,而不会买资产证券化产品呢?答案肯定是否定的。为什么?因为我们在拿上市公司股票的时候,股票二级市场的价格一定和ROE是不对等的,股票价格跟公司净资产价格之间还有溢价。所以溢价以后股票投资人拿着股票以后获得的回报率应该是等于我拿着这个公司的资产所产生的回报率,就是说在一个均衡的市场中我拿着这个上市公司所管理运营的重资产的证券化产品的回报率应该等于拿着这个上市公司轻资产运营以后的股票回报率。这是一个经济学的分析。

  正是因为这样的改变在2014年、2015年开始发生了,所以万科、万达这样的企业把过去长期以来已经获得组就溢价的资产开始出手,一方面实现收益,另一方面自己轻装上阵,继续保持过去较高水平的ROE。这就是我分析的,为什么在今天我们要开始做轻资产的安排。如果这个公司还参与金融工具的设立和使用,我国还可以获得金融部分的回报。

  从这个意义上来看,轻资产和重资产我认为不是绝对的,而是在企业面临不同的市场环境下做出的理性的选择。或者说是企业在不同的环境下根据自身的比较优势做出的理性选择。因为一个企业在轻资产的环境下,或者说运营模式下,过去长期以来所依赖的竞争优势就会越来越淡化。比如说一个企业过去在拿地方面非常强,这样的企业可能在轻资产的时代优势就会淡化很多。因为轻资产模式对于拿地已经不是我的事情了,我只是去运营,所以拿地的有时会慢慢被淡化。相反如果这个企业在招商、运营、管理方面的优势就会慢慢的壮大,或者随着企业资金的雄厚我能够和金融机构一起搭真正的金融平台的时候也会有助于轻资产模式的运营。

  发展到今天,中国的商业开发商是非常强大的,是从拿地、设计、招商、运营、退出无所不能,国内所流行的专业化的安排在中国是不存在的,因为中国的开发商太强大了。所以很多纯粹做基金的同志非常的苦恼,跟开发商很难合作,很难有机会合作。为什么呢?是因为好项目不会给我们,自己砸锅卖铁也要把这个项目拿下,自己长期持有,愿意跟我们分享的真不是好项目,我们也看不上,这两者之间是永恒的矛盾。除非这个基金能够带来附加价值,或者是我能够解决发展商的痛点,这样才会有机会。

  大家知道,中国有一个很强大的资本叫平安不动产,平安不动产并在运营方面并没有特长,但是为什么能和一些开发商合作,光拿地资本就超过了100亿。就是因为我钱多,拿什么地我都能帮你拿,我能从根本上解决你拿地时候的成本,这就是解决了开发商的痛点。大家都在讲去年的主题词就是“去化”,到2015年6月份之间都会是这样的主题词,就有这样的专业机构敢于包销,敢于拿项目,在开发商最痛苦的时点敢于包销,跟资金一起拿项目,严格就是严重的折扣,这就解决了开发商的痛点。以后的金融企业也好,基金业好,只有能真正解决这些发展商的痛点才有机会,因为发展商太强大了,你能干的别人都能干。在某些点上能做到开发商干不了的事情,你才有机会。

  很多开发商做轻资产也有很多做法,这个企业的DNA一开始就是做轻资产的工作,就是做管理运营出身的。今天这个话题讲的更多的是原来是干重资产的企业,怎么样转身做轻资产这件事情。商业运营的能力是毋庸置疑的,我讲的是如何利用金融工具帮助你转身,因为这样的转身不是一瞬间就可以完成的,不是一瞬间就可以很华丽的转身的。有的开发商说,我把这个资产卖掉,卖掉以后再最回来,或者我再帮你运营,是不是能够做好轻资产服务?看来是不容易的。或者说你自己也不舍得,这样就会产生一个新的问题,到底是持有还是销售。我们也做了一些比较,开发商全部销售现金流会非常好,能够滚动开发;缺点是资产后期的增值就跟我没关系了,卖散了管理上也会很差劲。如果全部持有的话,中国国贸这样的企业持有中国最顶尖的写字楼,也就是一期、二期、三期,没有听说到处推广,没有能力持续滚动开发。像万达、民发这样的企业他们做租售并举,从过去来看还是比较成功的,卖一部分保持持续滚动,持有一部分资产,这对开发商的要求比较高。

  对于这样的问题我们看一下国外是怎么解决的?从国外来看是通过金融的手段把资产整体拿下,保证资产层面的完整性,再跟原来的开发商,或者聘请运营商做资产的管理运营。投资者是在金融产品层面进行分割,进行销售,保证资产管理的同时在金融层面进行证券化分割,让中小投资人也能参与进来,而不用一个一个散售,通过这个的历年来做这样的事情。特别是像新加坡的凯德做的非常成功,通过不同的基金做接力赛,拿地的时候有拿地基金,开发的时候有开发基金,还有孵化基金,还有REITs,三、四类基金不停地接力,用不同的钱满足不同的风险收益要求,把整个商业地产的拿地、设计、开发、运营、退出,整个的链条进行闭环的设计。这是国外做的比较成功的方式,也是今后我们要努力的方向。

  如果要做轻资产要在三方面做好准备:一是价值链的定位选择;二是商业模式的创新;三是资本资源的整合。今天资本会非常深刻的认识到,软性的管理能力对资本的价值是非常重要的,现在市场上不缺现,缺的有一个好的团队来运营这个项目,慢慢的会一手抓资产,一手抓团队,这样来布局。

  今天虽然是讲资产证券化的道路,但是资产证券化是最后一个环节,最后退出的时候是用资产证券化的道路。

  第二部分:资产证券化在国内地产项目中的具体实践

  通过五个案例来讲一下我的感受,都叫资产证券化,都叫资产运营,但是出发点是不一样的,不能是一招鲜吃遍天,拿一个方案套所有的项目是不可能的,一定要分析这个企业面临的痛点是什么,诉求是什么,长途是什么,短处是什么,要结合好产品,帮助他整合或缺的资源一起帮企业做好轻资产这个事情。

  案例一:中信启航REITs项目

  这个项目整个结构比较复杂,讲一下经典部分。一个物业原来只是在一个项目公司底下,现在装在了深圳交易所的大宗商品交易平台进行交易,下一步是要在五年之内要在深圳交易所的撮合交易平台交易,将来要1块钱一份,那时候一定会有很大的溢价,这就是流动性溢价对原始持有人带来的回报。

  在中国做写字楼REITs有一个很大的问题,除了法律、税务以外,那些都是技术层面的问题。还有一个问题就是租售比倒挂的问题,这是大家做REITs很大的痛点,一直没有办法解决。一个写字楼的回报是两部分,一部分是租金,一部分是资产增值,通过不对称的切使得不同的基金都能来认购这个产品。

  本产品预期以REITs方式退出,退出时,非公募基金将所持物业100%的权益出售给解释新设的交易所上市REITs,投资人不仅实现物业增值的变现,同时由私募市场进入公募市场,可预期获取较高流动性物价项目。

  对中信证券的意义是什么?一般的优先级及次级投资人均可在深交所综合协议交易平台交易。

  案例二:苏宁云商REITs项目

  苏宁云商在2013年的时候营业收入1000亿,净利润只有1亿,被阿里、京东冲击的非常厉害,他也在谋求转身,但是转身不可能一瞬间,只能慢慢的转型,中间的利润要求会很高。2014年的时候,当年很有可能出现亏损,但是因为要转身,因为要再投入,投入也很多,很有可能出现亏损。苏宁有很多门店,有大部分门店是租来的,有一些是自己持有的门店。把这些门店打包,再做成金融产品卖掉。

  这个产品做了一个债,对于苏宁而言又能够完全实现收入的安排。这里面有一个巧妙的安排,苏宁的目的绝对不能借债,他借钱很容易,借钱以后会恶化资产负债表,所以一定要把这个资产卖掉。这个资产投资人恐怕很难有信心,你这个万一经营不好了怎么办?诉求很难匹配。如何匹配好原始权益人和投资人之间的诉求是永恒的话题,中信是通过收益率的斜切来满足,苏宁这个怎么办?优先性很好解决,我们发一个3A级的债券,次级大概在20多亿。最后苏宁把这个资产卖给了基金,约定将来有权力把这个资产再买回来。既然是一个权力,会计师认为就OK了,这是没有义务的。我们又设计了一个苏宁云商要在五年不停地支付权力费,以保证我有这个权力,五年以后这个费用已经很高了,我们可以判断五年以后他一定会买回来,这就是法律和财务之间走的一条缝儿,把这个事儿做成了投资人认为虽然是一个权力,但是我认为你一定会履行。会计师认为既然不是义务,我们就确认是收入,在投资人和权益人之间达到一个切合点,把这个事儿做成了。

  案例三:国内否大型酒店集团项目

  刚才两个案例中,金融的作用是做结构、找投资人,主动的成份会比较少。这个项目主动权大一些,而且诉求也比较有意思。有一个酒店集团是上市公司,他已经宣布自己做轻资产运营了,就是说他要做酒店管理运营。这个企业在扩张的时候要收购新的酒店管理品牌,这个品牌非常好,很想收。品牌持有人说你收我的品牌可以,但是必须把我持有的资产一并收走,所以不得以而为之,把这个资产一并收进来了。问题来了,这个企业原来已经上市了,我已经宣布我是做轻资产运营的,我的ROE一直以轻资产清算,一下子收了重资产,ROE就受到了冲击,ROE就下来了。同时,这些资产又想卖掉,可是卖的时候又有一个困难,因为现在整个行业就不被看好,加上这个酒店资产也一般,所以一定要孵化一段时间才能卖,如果今天卖的话一定是卖地板的价,要么找合资人,要么就卖的很便宜,他又不舍得。再孵化三年,他又受不了。所以,这个时候我们就给他们做了一个结构安排,我和浩华合作,一起把资产买进来,把这个资产剥离出来,我们来孵化,就是说当你们拿不懂得时候我替你们拿一段时间,我再和你合作,或者我再和一个专业机构合作孵化这个资产,三年以后再把它卖掉。因为一定还是有投资者看好这个资产的,只是现在还找不到好的投资者,所以我用空间换时间。当然,里面也要保证我的利益和投资人的利益,我需要你做出承诺和安排,或者你的股东给我做出承诺和安排,一方面你要在资产上出表,实现收益,同时我又能帮你拿着资产孵化一段时间再出去。通过私募基金也是证券化的一种方式,资产在企业里面出来让一个金融机构持有,这也是一种证券化的安排。通过第三方来孵化,他的资金主要是来做兜底安排。

  案例四:国内某著名大型开发商债券收益权项目

  诉求是很多元的,诉求是不一样的,你一定要满足他的诉求才会有机会。大家知道在中国的住宅开发企业,特别是在北京,北京只要出正负零就可以预售,很多人都要按揭,北京的银行放按揭款的时点是楼封顶的时候。正负零就可以卖,封顶才可以放贷款,所以开发商手里在银行有6个月的账期,他就有这样的诉求要把它拿回来。如果是一个简单的安排,很有可能被会计师确认为一笔有息负债。房地产开发企业最担心的就是有息负债率太高,我们要通过结构安排、条款的设计把这个钱拿回来变现,确认为预收款,这是很关键的。预收款在科目的归属上,大致归为负债,这对开发商的报表很有帮助,把开发商未来的应收直接变现了。

  案例五:BT项目应收账款收益权方案

  这个案例是一个施工企业,这个结构太复杂,大概的意思是说一个施工企业手上有大量的BT款和BT应收款,他要变现,把这个钱收回来。简单的把这个卖给投资人的时候会担心你怎么履约,如果政府不履约我要找谁呢?我是相信你的信用的。简单的把他的信用绑进来的话就会成为我的负债,无法确定收入。我们通过结构的安排,利用有限合伙企业特殊的规定在法律上、财务上做一些结构化的措施,保证这笔融资最后做成是这个企业的少数股东权益。会计师会认为你拿到这笔钱不是负债,而是少数股东的权益,最后总资产变大了,负债率下来了,通过利用了公司有限合伙企业,或者说信托的法律关系的认定的不同,法律和会计核算不同看法把这个事儿做成,让结构安排更加的合理。

  今天讲的这些内容其实跟大家分享的是资产证券化解决商业不动产企业的重资产问题,实际上路径很多,公募的可以,私募的更可行。对于所谓的方案不能一概而论,更多的还是要根据企业自身的情况,根据企业不同的诉求设计出相应的核心方案。对于私募基金而言,可能不能简单的只是做一个金融产品的安排,只是融资我认为没有价值,一定要给你带来增值的部分,甚至可以和一些有软性服务,有轻资产的企业绑在一起为你提供服务才有价值。比如说我们可以跟唐总企业一起合作,给一些重资产企业提供服务,再拉上开发商进来,做一些兜底和托底的安排,这样三方的合作能找到投资人把这个事儿做成,用一定的成本换取当期收益的实现,就是用空间换时间,让资产孵化有足够的时间做这样的事情,只有三方的合作才能做好这样的安排。

  这是我的观点。谢谢大家!

  朱凌波:谢谢何总非常专业的分享,既有理论的分析,也有案例的分享。在座的各位对关于资产证券化、基金的运营还是专业的问题,但是商业地产未来的出路和健康的发展一定要走上这样一条道路,我们事先经过这样一个学习,为将来再投入商业地产做好更好的准备,大庆总在万科做商业地产的时候最先讲的就是必须先想好退出的通路才会做,否则不会冒这个险。

  希望今天在座的各位通过一天半的思想盛典的安排,昨天是年会娱乐性的体现,今天运营资本论坛是学术性的再现。我们年会坚持的就是娱乐性和学术性很好的结合,同时我们坚持不求规模只求质量,必须坚持的是专业论坛、专业讲师和专业听众,希望通过这样一个论坛的年度安排,让行业的人士,尤其是亚太学院的师生能够通过这样一个论坛结交朋友、学习专业、交流体会、深度合作。中国商业不动产思想盛典论坛品牌今年会在全国进行巡回,可能会推动长三角、珠三角、西南、西北、东北、华中巡回的把中国商业不动产思想盛典的火焰点遍全国,通过国际化、本土化、区域化同类型的机构和行业实战人士跟大家交流,让我们共同推动中国商业地产行业企业,包括个人的发展。

  再一次感谢今天所有到会的八位讲演嘉宾,感谢联合主办方吉林东坤地产集团,同时也感谢各位媒体,感谢所有参与支持我们的年会的各位朋友和机构,再一次感谢各位!谢谢!

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