玩转商业地产五难点：预算、招商、规划、运营、协同

　　万达集团董事长王健林常用“大学生”与“小学生”来比喻商业地产比住宅地产在管理水平方面的高级和进步。对于那些一只脚已经踏入商业地产“大学”门的住宅开发商来说，传说中的管理难点让他们望而生畏。根据对诸多标杆企业管理实践的跟踪研究，提炼出商业地产管理的五大难题，代表了行业实践的主要问题和关键难点所在，为商业地产的“新生”探明前进道路上的陷阱与障碍。

　　一、预算管理难：管控精度从万元细化到元角分

　　任何地产项目都不能缺资金，但对现金流总额和时间节点的严格要求因产品不同而大不一样。对比住宅地产，商业地产项目的资金要求具有单笔总额大、净投入时间长、时效性强等特点，对资金的精细化管控能力要求很高。以前住宅地产报表的精确到“万元”没有大的问题，而商业地产的报表要精细到元，甚至角和分。

　　1. 资金投入的时间节点要求高

　　商业地产对现金流投入的每一个时间节点要求极高，现金流与开发节点错位会导致项目开业时间延迟。商业项目开业延迟比住宅类项目开盘延迟后果严重很多。很多项目不能按时开业的危害不仅是项目运营节点的拖延，而且会因为商户的信任危机造成开业危机，甚至拖垮整个项目。

　　2. 全流程现金流测算难

　　对于商业项目而言，资金最容易出问题的时期是在培养期。因为商业地产开发和经营全过程涉及地产开发、商业经营和资本运作领域，整个流程包括项目评估、策划、开发、招商、运营、经营等多个阶段，相对更长的流程和更复杂的业务，让习惯了把资金重心安排在前期开发阶段的开发商放松对项目现金流的整体预测、整体租金走势分析、投资回收准确预测。

　　3. 预算全程管控难落地

　　由于商业管理经验的积累不足，很多企业都未建立系统、完整的预算管理体系和管理制度，预算目标被当作财务数据，拍脑袋决定，预算执行过程中缺乏控制和分析机制。

　　二、招商管理难：品牌资源无积累  巧妇难为无米炊

　　招商管理中的难点往往体现在品牌资源无积累，招商过程难以有效监管，招商计划难以落地，招商资源和经营难以沉淀。

　　1. 品牌资源无积累

　　品牌客商资源没有进行集中管理和沉淀，导致招商难度加大，进度缓慢，对项目顺利开业及后期运营都会带来潜在的风险。

　　2.招商过程管控难

　　在购物中心遍地开花的竞争格局下，高效的招商团队是开发商争夺的香饽饽。通常商业项目即使请来好的招商团队，但是招商资源和招商经验也很难沉淀下来。一旦遇到挖墙脚的事情，就会给项目招商带来重大打击。如果遇到差的招商团队，又很难对招商过程进行有效监管，招商计划能否落地不得而知。

　　3.商家资源库建立难

　　从运营能力提升和竞争力打造方面考虑，开发商需要建立商家资源库，形成自己的核心资产。但是由于行业普遍缺乏贯穿商业地产开发全流程的整体解决方案，模块式的信息化容易形成信息孤岛，商家资源库名存实亡，难以有效充分利用。

　　三、业态规划调整难：赔本赚吆喝  品牌与租金难兼顾

　　为了提升持续经营能力和经营业绩，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施。但是在经营过程中进行租户组合调整的工作难度大，不断优化租户组合并不是一件容易的事情。

　　1. 目标规划难：租户结构与租金水平无法最优化匹配

　　租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。为了让出租率和租金水平达到最高，对现有商户资源进行精确分析，综合考虑功能布局、品牌结构和商户等级，形成最为合理的租户结构，是招商质量控制的难点所在。

　　2.持续调整难：运营数据不完整，难以有效分析进场租户经营实情

　　商业项目的业态调整需要详实的运营数据分析为基础。对客流贡献、整体租金收益、租户的成长性和租金贡献等进行全面的分析，才能真正实现业态分布与商圈内的客户需求的真正匹配。但是在引入商户之后，往往缺乏有效方法针对商家的表现进行合理评估，真正选出符合项目定位、对项目收益贡献大的商家资源，为业态规划调整和租金挖潜提供可靠的参考依据。

　　3.方案执行难：调整方案不严谨，颗粒度不够细，无法落地执行

　　常见租户组合策略的合理性缺乏各种指标全面衡量，导致招商难，空置率高，租金收益低下，项目始终无法良性发展。同时调整方案颗粒度不够细，无法对后续招商工作起到有效的指导和约束，导致招商工作变得随意，无法严格遵照。

　　四、持续营运难：管理与促销不到位  租户赚钱少、自己收租难

　　每个商业公司都会有其一整套的租赁政策，如何确保一线的作业规范符合公司的租赁政策，避免出现过多的寻租空间，减少公司收益受到的侵蚀。商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确商业项目的人气和旺度。但是如何分析促销效果呢？

　　1. 业务环节与会员招募手段脱节，客服管理不到位

　　究竟哪些促销活动符合商业项目的基本定位，对哪些商家的营业额是产生的促进作用。顾客忠诚度管理不到位，无法建立明确的会员分级管理体系，会员经营成本高。缺乏系统的客户分析体系，无法充分利用顾客资源进行企业经营水平的提升。没有对顾客消费特征、顾客细分进行分析，无法制定有效的运营改善策略。

　　2. 租赁政策难落地，合同执行有偏差

　　合同签订与合同执行往往是二个部门负责，缺少相应的合同执行控制措施，容易造成合同签订与合同执行二张皮，造成企业利益的损失。比如合同上报时是100元的单价，实际执行却按照85元的价格执行。

　　3. 租费日常收取烦，手工对账效率低

　　通过人工进行处理营业额的核对、租金账单的计算，枯燥重复的工作不仅占据工作人员大量时间，也容易造成数据的错误，为甲乙双方都会带来不必要的损失。

　　五、横向协同难：开发与商管两张皮  开业延迟导致大面积赔偿

　　除了住宅地产关注的前期规划及设计、项目开发建设，商业项目的管理增加了两个非常重要的阶段——招商阶段和运营阶段，商业项目的管理难度大幅提升。

　　1.跨专业协同难：项目开发复杂度大幅提升

　　商业项目前期的设计规划，需要招商团队实时反馈商家的技术要求，如荷载、层高、上下水、消防等因素均需前置考虑，确保不影响后续项目的整体开发。如果是订单地产，那就是需要能够和主力店商家对项目共同选址和规划设计。但是，规划设计与招商实施建立顺畅的合作和沟通机制并不容易。

　　2. 跨部门协同难：每个环节需要多部门高效协同

　　商业地产项目需整合投资拓展部、规划设计部、招商部、工程部、成本部、租赁部、运营部、企划部、安保部等多个部门来保证商业地产项目的最终成功，任何一个环节缺一不可。很少企业能够从项目整体经营的视角，通过一个高效的管控平台，真正实现多部门之间工作的有效协同，同时将大家从繁重的管理工作中解放出来。